Загадка: як умудряються великі мережні компанії виявляти однаково якісні послуги по усьому світу? Кореспондент "Секрету фірми" відправився в Італію, де особисто спостерігав, як у готелях мережі Marriott навчають персонал сервісній поведінці.

У мережних компаніях контролювати персонал особливо складно, тим більше якщо бізнес розвивається по франчайзингові. Однак компанії Marriott International якось вдається вирішувати це завдання — і це з її 3 тис. готелів і більш 150 тис. співробітників по усьому світу.

Marriott Int. володіє брендами Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz-Carlton і ін. У компанії є чіткі сервісні стандарти, єдині у всіх країнах. Їх розробив ще засновник — Уиллард Марриотт. Зокрема, базові цінності компанії виражає слоган Spirit to Serve, що можна перевести як "дух обслуговування".

Згідно з політикою Marriott, якісний сервіс починається зі співробітників. " Чим краще компанія буде ставитися до своїх співробітників, тем краще вони будуть ставитися до клієнтів",— пояснював Уиллард Марриотт. До речі, засновник Wal-Mart Сем Уолтон теж уважав, що потрібно всього тиждень-інша, щоб продавці стали звертатися з покупцями точно так само, як з ними звертається їхній роботодавець.

Завдяки такому підходу Marriott Int. регулярно входить у рейтинг кращих роботодавців журналу Fortune. Менеджер по навчанню персоналу московського Marriott Grand Hotel Вікторія Котлярова підкреслює, що ввічливі й дружелюбні відносини між співробітниками, а також між керівниками й підлеглими — відмітна риса Marriott. Їй є із чим порівнювати. Вікторія вчилася готельному бізнесу у Швейцарії, а потім прийшла працювати у велику іноземну компанію, теж всесвітньо відомий бренд. І майже відразу пішла звідти. " Не можна "будувати" співробітників у службових приміщеннях, а потім очікувати, що вони вийдуть до гостей і будуть посміхатися",— пояснює Вікторія Котлярова.

Кореспондентові СФ довелось побувати в Італії й особисто понаблюдать за роботою персоналу у двох готелях Marriott, відкритих по франшизе, а також у ще одному готелю, який готується одержати ліцензію на цю марку. Цікаво, що італійський готельний сервіс у цілому змушує бажати кращого — про цей чесно пишуть навіть у путівниках. Уважається, що люди їдуть сюди знайомитися з історією й архітектурою, робити покупки, тому готові миритися з недоліками готелів. Але в італійських Marriott з недоліками не миряться.

Як стати Marriott

Готель Rome Marriott Park Hotel розташований у пригороді Рима, в 14 км від центру. Величезний світлий хол, у всю стіну — картина, що зображує панораму Вічного міста. У службі приймання гостей ставлю провокаційне запитання: кому належить готель? Стажист Карло зніяковіло посміхається: він ще не в курсі. Його колега з російським іменем Таня відповідає ухильно: "Одній людині. Я не можу про це говорити".

Таємничість излишня: власник готелю Себастьяно Руссотти — людей зовсім відкритий. Він носить скромний сірий костюм і широка краватка в смужку, а сиві локони роблять його схожим на Альберта Ейнштейна. Підлеглі шанобливо називають його "Ingegnere Russotti" — в Італії прийнято звертатися до людині згідно з отриманим ними диплому. Руссотти, до речі, сам і проектував Marriott Park Hotel.

Бізнес Руссотти — традиційно сімейний. Управляти компанією Russottfinance Spa йому допомагають дружина, діти, онуки, племінники, у цілому вісім людей. "Мій дідусь був будівельником, він будував будинку ще на початку ХХ століття",— розповідає Руссотти. В останні 11 років компанія Russottfinance є франчайзи Marriott Int.: Руссотти належать два готелі Marriott у Римі й Милане, а скоро до них приєднається третій. Цього року Russott Hotel у містечку Джардини-Наксос (Сицилія) одержить ліцензію й нове ім'я Marriott.

Працювати з міжнародною мережею підприємцям вигідно: вони одержують пізнавану марку, систему глобального бронювання, маркетингову підтримку. При цьому цінову політику хазяїн готелю-франчайзи визначає самостійно. Але за світовий бренд доводиться платити: комісія, за словами Руссотти, становить 12-14% від обороту.

Головне ж — готелі повинні відповідати стандартам мережі Marriott. Власники бренда це жорстко контролюють. Раз у рік у готель приїжджає "таємничий гість" — ніким не впізнаний інспектор. Він відвідує всі сервіси готелю й фіксує, у якому стані обстановка в отеленні, чи посміхається йому персонал, через скільки хвилин подали блюдо й т.п. До послуг інспектора загальна комп'ютерна база, де зібрані відкликання клієнтів Marriott із усього миру. Зрештою інспектор знімає маску, представляється директорові й одержує доступ до службових приміщень. За підсумками візиту готель одержує оцінки — потрібно набрати мінімум 75 балів з 100. "Якщо готель три рази підряд не набере 75 балів, у власника будуть проблеми. А про директора можна сказати, що його кар'єра закінчилася",— розповідає генеральний директор готелю Russott Hotel Исидоро ди Франко.

Исидоро знає, що говорить: він 17 років проробив в Marriott у різних країнах, спочатку мил тарілки, але зумів вирости до гендиректора. Кілька років назад компанія Russottfinance запросила його для запуску готелю Rome Marriott Park Hotel. А зараз ди Франко зайнятий новим проектом на Сицилії — готовить Russott Hotel у Джардини-Наксос до переходу на стандарти роботи Marriott.

Посмішка без задньої думки

Зробити зі звичайного готелю, нехай навіть непоганий, готель рівня Marriott не так-те просто. Так, в Russott Hotel потрібно відремонтувати конгрес-центр і басейн, підготувати до відкриття Spa-Салон. Але питання з персоналом важливий нітрохи не менш.

Ми сидимо на веранді ресторану Panarea в Russott Hotel, і ди Франко пояснює, що повинні знати й уміти співробітники Marriott. По-перше, говорити англійською мовою. Але в Італії неможливо просто звільнити працівника за незнання мови: його захищає закон. Вихід — організувати на робочих місцях курси англійського.

Друга проблема практично вічна — знайти людей, здатних працювати в сфері обслуговування. Відкриваючи у свій час Rome Marriott Park Hotel, Исидоро ди Франко особисто вивчив близько 900 резюме: "Відбирав спочатку по фото — фотографія дуже багато значить". А от досвід роботи в готелях не так важливий. У половини кандидатів його не було, але вони змогли довести, що прагнуть працювати в Marriott.

Як ні банально, але в сфері обслуговування треба вміти посміхатися. "Посмішка заразлива, це найважливіше в готельному бізнесі,— говорить Исидоро, картинно збираючи пальці обох рук у щепоть.— Але не в усіх виходить". І правда, якщо посміхнуться сто людей, те далеко не кожна посмішка викличе довіру.

"Прагнете, покаджу експеримент?" — запитує гендиректор. Він підхоплюється, підходить уводити, увести до ладу дівчині за сусіднім столиком, торкає її за плече й широко їй посміхається. І одержує таку ж посмішку у відповідь. "От! Вона не знає, що я від неї прагну, але посміхнулася. Таким і повинен бути співробітник, наприклад на ресепшн",— містить задоволений собою Исидоро.

Цей невисокий чорноокий італієць випромінює таку дружелюбність, що мало хто не підпаде під його чарівність. Втім, в Італії з доброзичливістю взагалі набагато краще, чим у Росії.

— Хамство, нелюб'язність? — перепитує генеральний директор Інституту туризму міста Таормина Луиджи Наполи, немов чує ці слова вперше.— Що ви, у нас такої проблеми немає. Італійці, особливо сицилийци, дуже відкриті. Вони не просто намагаються бути ввічливими — людям подобається спілкуватися, вони так розважаються.

— Тоді, може, проблема з персоналом в Італії в тому, що люди расслабленни й повільно працюють?

— Си,— погоджується Луиджи.

Ну, якщо італійців неможливо привчити працювати швидко, може, тоді краще розслабитися й одержувати задоволення разом з ними? Ні, в італійських Marriott інакше дивляться на цю проблему.

З гордістю ваш

"Я зустрічався з менеджерами інших мереж, і всі вони вважають, що відмінність між нашими компаніями саме в тренінгах",— говорить Исидоро ди Франко.

Система навчання в Marriott включає кілька напрямків. Перше — вступне заняття для нових співробітників, на це йде три дні. Людей знайомлять із компанією і її історією, основами корпоративної культури, з технікою безпеки й т.п. Крім того, протягом перших трьох місяців проводиться програма адаптації новачків.

По-друге, співробітників постійно вчать на робочих місцях. Тим, хто зайнятий безпосередньо обслуговуванням гостей, викладають технології роботи в сфері гостинності, стрес-менеджмент, телефонний етикет і т.д. А менеджери навчаються основам керування. Наприклад, сертифіковані тренери Marriott проводять тренінг "Сім навичок високоефективних людей" по Стивену Кови.

Програми навчання є стандартними, хоча й не твердими — кожний франчайзи може їх адаптувати й додавати щось своє. Крім навчання в співробітників Marriott є ще один важливий стандарт — маленька книжечка з девізами. Це правила поведінки стосовно гостей і готелю, розроблені в штаб-квартирі. Девізи міняються щодня, і всього їх 20 — по одному на кожний робочий день місяця ( для суботи й неділі гасел не передбачене).

У Милане директор Marriott Milan Санто Альба дістав з кишені книжечку: "Сьогоднішній девіз — "Я с гордістю представляю готель Marriott". По такому ж девізу в цей день живуть співробітники всіх готелів Marriott у світі". Гасла для інших днів звучать не менш пафосно: "Я радо зустрічаю кожного клієнта", "Я вмію працювати в команді" і т.п. Щодня в готелях Marriott починається з 15-хвилинних зборів, де співробітникам нагадують девіз дня, а по уик-ендам проводиться розбір минулого тижня.

Звичайно персонал ставиться до подібних гасел скептично. Але, як запевняють менеджери Marriott, згодом життя по девізу стає звичкою. Вікторія Котлярова з московського Grand Hotel Marriott пояснює: "Девізи дня — це не просто гасло. Ми роз'ясняємо, що вони позначають і як їх виконувати. Наприклад, девіз "Я вгадую бажання гостюючи" означає, що співробітник повинен звертати особливу увагу на настрій гостюючи, слухати його".

Менеджери Marriott і самі подають приклад в обслуговуванні гостей. У день, коли потрібно було "з гордістю представляти готель Marriott", пан Альба приїхав зустрічати журналістів в аеропорт.

— Ви завжди особисто зустрічаєте гостей або тільки в цей день? — запитую я директори Marriott Milan.

— Аллоре,— відповідає Санто Альба, що по-італійському переводиться як "послухай" або взагалі ніяк не переводиться.— Я, звичайно, не їжджу увесь час в аеропорт, інакше купив би собі таксі й став таксистом. Просто директор повинен подавати приклад усім іншим співробітникам, створювати атмосферу.

Можливо, завдяки такій атмосфері шеф-кухар Marriott Milan Клаудио Сфиллер теж нам "з гордістю представляв" рецепт свого фірмового десерту "Ягідна симфонія". А метрдотель не ходив, а немов парив над столами і явно одержував задоволення від свого "польоту" не менше, чому гості від сервісу.

Важкий сервісний випадок

Гостинність — бізнес стресовий: там, де мова йде про послуги, завжди виникають і проблеми із клієнтами. Щоб вирішувати їх оперативно, в Marriott існує дьюти-менеджер — черговий. А в особливих випадках співробітники дзвонять прямо директорові.

"Мій стільниковий включений навіть уночі",— зізнається Санто Альба. І згадує, як одного разу йому подзвонив новий співробітник з ресепшн. О другій годині ночі до нього підійшов підпилий гість і зажадав проститутку. Хлопець розгубився, а розпаленілий клієнт став обсипати його образами. "Тоді я по телефону сказав цьому гостеві, що ми вже приготували йому таксі й виписали рахунок, він повинен виїхати в інший готель,— згадує директор.— Через п'ять хвилин клієнт охолов, передзвонив і сказав, що прагне залишитися".

Щоб уміло діяти в складних ситуаціях, в Marriott існує своя технологія роботи зі скаргами. Алгоритм простий і легко запам'ятовується, він називається LEARN: Listen (вислухай), Empathize (співчувай), Apologize (вибачся), React (запропонуй розв'язок проблеми) і, нарешті, Notify ( повідом про розв'язок). Навіть якщо скарга необоснованна, співробітник однаково повинен вислухати гостя, вибачитися й чемно роз'яснити ситуацію. Скажемо, якщо людині не подобається музика, яка звучить у холі, з ним можна це обговорити, але це не виходить, що її будуть міняти.

У співробітників Marriott їсти повноваження вирішувати ряд проблем самостійно. Так, якщо електронний ключ не відкриває двері, у результаті чого утомлений гість змушений знову спускатися на ресепшн, те співробітник готелю може з особистої ініціативи компенсувати гостеві негативні емоції — покласти в його кімнату насолоди або запросити на безкоштовний аперитив. Розмір компенсації звичайно невеликий — не більш 30 євро.

У директора повноважень, природно, більше. Исидоро ди Франко згадав випадок, коли в готель приїхала людей, чий багаж втратила авіакомпанія. Клієнт був дуже роздратований і зажадав, щоб готель надав йому предмети першої необхідності. "Ми побрали ці витрати на себе, хоча ні в чому не були винуваті",— говорить Исидоро. А взагалі, директор може зробити перебування гостюючи в отеленні безкоштовним, якщо, звичайно, порахує проблему досить серйозної.

Як водиться, навички співробітників Marriott у вирішенні проблем цінують не тільки гості, але й інші готелі. Їхнім охоче запрошують на більш високі позиції: наприклад, покоївку можуть побрати супервайзером. Правда, з відходом люди втрачають свій законний бонус — можливість відпочивати в готелях Marriott по усьому світу, платячи спеціальну ціну (наприклад, номер вартістю 350 євро співробітник може зняти за 50-70 євро). Втім, вони напевно одержать в інших компаніях не менш вигідні умови — у подібних програмах лояльності для працівників мережа Marriott не самотня.

Юлія Фуколова