Найбільші готельні оператори миру нарощують свою присутність в Україні. У найближчі два-три роки крім Radisson SAS і Hyatt можна буде побачити вивіски Intercontinental, Crowne Plaza, Sofitel, Hilton, Sheraton, Fairmont. Послуги отельеров недешеві – за середній готель на 150 номерів її власникові доводиться відраховувати не менш $600 тис. у рік. Тому деякі інвестори воліють управляти готелями самостійно. Правда, вони визнають, що це приводить до недоодержання прибутки.

Першої серед іноземних керуючих компаній на український ринок вийшла Rezidor Hotel Group, в 2006 році, що відкрила в Києві четирехзвездний готель Radisson SAS. Торік у столиці з'явився готель світової мережі Global Hyatt Corporation, а цього року повинен відкритися "Интерконтинентал Київ" під керуванням Intercontinental Hotel Group. У наступному році компанія " Международно-Діловий центр" (входить в Saint Sophia Homes) відкриє в Києві пятизвездний готель під керуванням Hilton Hotels Corporation, а поруч із аеропортом "Бориспіль" буде побудована пятизвездная готель Radisson SAS Airport Hotel Kiev. Крім того, до 2012 року в Києві повинні з'явитися об'єкти, якими будуть управляти великі міжнародні оператори Accor Group, Starwood Hotels & Resorts Worldwide і Fairmont Raffles Hotels. Втім, міжнародні оператори цікавляться не тільки Києвом, але й регіонами. Наприклад, Rezidor збирається відкрити два готелі Radisson SAS у Дніпропетровську, четирехзвездний готельний комплекс на 550 номерів Radisson Paradiso Big Yalta у Місхорі й мережа готелів Park Inn. у містах з населенням понад 500 тис. чоловік.

Залучаючи міжнародних операторів, девелопери сподіваються, що завдяки них ноу-хау й досвіду роботи готелю будуть добре заповнюватися й, як наслідок, швидше окупляться. При цьому забудовники визнають, що в готельному сегменті самостійно управляти проектом досить складно. Отельер же має навички в маркетинговім просуванні на ринку, надає доступ у центральний відділ бронювання по усьому світу й допомагає у функціональнім плануванні готелю.

За словами учасників ринку, ліквідність об'єкта після завершення його будівництва збільшиться в рази, якщо оператор зі світовим ім'ям бере участь у проекті із самого початку. Це дозволяє ще на етапі проектування врахувати стандарти міжнародного оператора. Так, компанія "Ярославов Вал" уклала договір з мережею Intercontinental, коли вже був побудований бетонний каркас. "Ми думали, що чому пізніше залучимо оператора, тем краще, а через існуючий дефіцит готелів у місті він увійде в будь-який об'єкт. Але насправді так не виходить,– зізнався керуючий девелоперской компанії 'Ярославов Вал' Андрій Манжелей.– Оператор не просто прагне витратити гроші інвестора, він дає багато корисних рекомендацій, підвищуючи в такий спосіб вартість правильно спланованого й спроектованого об'єкта. Ми вміємо будувати, а як експлуатувати, не розуміємо". Зі своїм другим проектом "Ярославов Вал" був більш обережний: з компанією Fairmont Raffles Hotels девелопер почав роботу на етапі проектування.

За словами регіонального директора по комунікаціях і PR Rezidor Hotel Group Сандри Димитрович, що управляють компанії також воліють входити в проект на етапі проектування. "Можливі варіанти керування вже готовим або споруджуваним об'єктом. Але чим раніше, тем краще. Ми підказуємо девелоперу, якого рівня й розміру краще будувати готель у тому або іншім місті, щоб вона була максимально дохідною. Нам адже теж важливий готель, де ми будемо працювати,– від його успішності залежить наш прибуток",– відзначає пані Димитрович.

Доходи з оборотів

За словами директора по розвиткові консалтингової компанії Swiss Realty Group у СНД Іллі Шершнева, існує порядку п'яти типів контрактів, які містять девелопери з керуючими компаніями. Один з них припускає форму відносин на умовах оренди: девелопер здає операторові приміщення в оренду по фіксованій ставці строком на 20 років. "Ця ставка невелика, але власник готелю може закласти її у вартість готелю й продати об'єкт",– говорить пан Шершнев. Ще один варіант – передати готель отельеру в керування. При цьому в договорі на керування (management agreement) передбачена винагорода оператора, що полягає з базової ставки й преміальної частини (премія виплачується у випадку певного перевищення оператором запланованого обороту). Базова частина обчислюється у вигляді відсотка від виторгу ( як правило 2,5-5% у рік), премія – від 6% до 12% від валового операційного прибутку, але в окремих випадках може досягати 25%. У середньому для власника готелю послуги західного оператора обходяться в 8-9% від виторгу.

Існує також варіант самостійного керування готелем з оплатою права на використання міжнародного бренда. Ця схема припускає роялті ( як правило, до 10% від виторгу) і стартовий платіж. Наприклад, у роботі з мережею Hilton первісний внесок становить $85 тис. за 275 номерів. За кожний номер понад зазначену кількість необхідно доплатити $300. Щомісячні роялті становлять 5% від сукупного виторгу готелю, але компанія, що претендує на франшизу Hilton, повинна додатково оплачувати включення готелю в програму "Постійний гість", що становить ще 4% від обороту. Але й це ще не все: власникові готелю прийде заплатити за кожне проведене через сайт міжнародної мережі бронювання. Залежно від категорії готелю це в середньому $5-20, в окремих випадках – $50 за номер.

По підрахунках Colliers International, виторг готелю на 150 номерів (із середньою добовою вартістю номера з урахуванням знижок $150 і середнім завантаженням 65%) становить близько $5,3 млн у рік. Ще 30% від цієї суми припадає на додаткові сервіси (харчування, алкогольні напої в номері, дрібні побутові послуги і т.д.). Таким чином, річний виторг готелю становить близько $6,9 млн, а винагорода оператора – не менш $621 тис.

Крім того, інвестор повинен побрати на себе всі витрати по змісту персоналу, нагадує Андрій Манжелей. На час проектування майбутнього готелю бажане втягнути в цей процес іноземних фахівців: їх заробітна плата може варіюватися в межах $10-30 тис. на місяць, оклад генерального менеджера готелю становить порядку $300-400 тис. у рік.

Слід також ураховувати, що іменитий оператор буде контролювати проектування й будівництво буквальне кожного квадратного метра готелю, диктуючи свої стандарти якості (розмір номера, ванни, марку телевізорів і т.д.). Нерідко у зв'язку із цим девелоперам ще на стадії будівництва доводиться збільшувати бюджет проекту. "Наприклад, у нас не було у ванних кімнатах телевізорів, але зараз, на настійну вимогу керуючої компанії, ми встановлюємо їх у всіх ваннах. Крім того, виявилося, що в кожній кімнаті повинні бути ipod, окрема кавоварка, світильники для читання біля ліжка,– розповідає Андрій Манжелей.– Усе це тягне додаткові витрати, але з іншої сторони – напевно, це потрібно клієнтові. Чим успешней готель в експлуатації, тим більше грошей він потім приносить інвесторові".

Однак міжнародна мережа погодиться управляти не кожним готелем. За словами Іллі Шершнева, звичайно іноземні мережі працюють із готелями із загальним фондом не менш 150 номерів. " Для великого оператора недоцільно 'заходити' у готель менше ніж на 150 номерів. Адже до 50% прибутку оператора приносять супутні послуги (хімчистки, ресторани та інше)",– відзначає він. Втім, готель у сегменті luxury може бути й поменше – близько 100 номерів. Більш компактними готелями власникам доводиться управляти самостійно.

Самотужки

Іноді девелопер, уже побудувавши готель, розуміє, що досвіду керування такими об'єктами в нього немає – вона не заповнюється навіть на 40%. Приклад тому – російський фінансовий холдинг ИФД "Капиталь", якому належить готель в Алушті на 63 номери "Кримська Рив'єра". Недавно компанія передала готель у керування групі Rezidor і залучила її до розробки другої черги готелю. Співробітництво з іменитим оператором – єдиний шанс зробити кримський готель помітної: дотепер готель уважався невдалим (в основному через погане планування й відсутності паркування). Керівник цього проекту в ИФД"Капиталь" Вікторія Щербак відзначила, що холдинг залучив Rezidor на етапі проектування другої черги "Кримської Рив'єри", щоб уникнути допущених раніше помилок.

Втім, багато компаній вирішуються й на самостійне керування й створення власної мережі й бренда. Так, співвласник роздрібної мережі "Фуршет" Ігор Баленко будує власну мережу готелів під брендом "7 днів". Він певен, що ефективність бізнесу вище, якщо займатися керуванням самостійно. Принципово відмовляється від послуг професійних отельеров і VS Energy International (мережа " Premier-Готель", 7 готелів). "Але зараз їх готель 'Прем'єр Палац' значно програє Hyatt – жити в ньому просто неможливо",– уважає Ілля Шершнев. Втім, віце-президент по готельному бізнесу VS Energy Олег Болотов дотримується іншої думки: "Ми знаємо цей бізнес зсередини, працюємо по тим же принципам і стандартам, що й закордонні керуючі компанії. Крім того, створений центральний відділ бронювання, відділ продажів. Ми беремо готелі в керування й не вважаємо, що в нас це виходить гірше".

Однієї із причин відмови інвесторів від залучення спеціалізованих керуючих компаній можуть бути їхні завищені фінансові вимоги при неочевидних вигодах такого співробітництва. Так, російська "Національна резервна корпорація" (НРК) планувала передати вісім своїх українських готелів у керування російському готельному операторові Heliopark Hotel Management. У НРК такий крок пояснювали прагненням оптимізувати роботу готельної мережі: середньорічний рівень заповнюваності готелів становив 40%, тоді як бажаний – 50%. Крім того, компанія відчувала дефіцит фахівців готельної справи й страждала від високої націнки туроператорів на вартість турів, що включають проживання в приналежних НРК готелях. Зі своєї сторони Heliopark міг запропонувати НРК 2,5 тис. фахівців, а також мережа продажів авіатурів у Москві й Києві. Але угода так і не відбулася: у НРК розв'язали, що виторг, який може забезпечити Heliopark (+10-15%), не набагато відрізняється від результату компанії при самостійнім керуванні готелями.

Експерти вважають, що надалі інвесторам буде складніше управляти готельними мережами власними силами. " Жоден нормальний девелопер не стане управляти готелем самостійно",– говорить пан Шершнев. Але вихід на український ринок великих міжнародних операторів залежить і від фінансових можливостей інвесторів нових проектів. Існує практика, коли готельні оператори стають соинвесторами об'єктів. Першої була Rezidor, що володіла 10% у готелі Radisson SAS у Києві (пізніше компанія продала свою частку). А французька Accor Group створила спільне підприємство з компанією "XXI століття" для розвитку мережі готелів Sofitel і Ibis. На думку аналітиків, інакше Accor не змогла б швидко розвиватися в Україні. Але приклади цих компаній – скоріше, виключення із правил: отельери в основному воліють займатися тільки керуванням об'єктами. " Багато операторів у Європі, навпаки, продають готелі, що перебувають у їхній власності. Краще бути тільки керуючою компанією й не володіти нерухомістю – у цьому випадку капіталізація компаній зростає в рази. Справа в тому, що чисто керуючі компанії менше піддані ризикам обвалу цін на нерухомість",– говорить Андрій Манжелей.