Підведені остаточні підсумки роботи московських готелів в 2008 році. Як показують дані систем взаємної інформації готелів Москви, за підсумками 2008 року максимальний ріст Room Yield був відзначений у готелях класу luxury і budget: 11,7% і 26% відповідно, що ще раз підтверджує теза про поляризацію попиту на столичні готелі. Однак, незважаючи на те, що всі сегменти готельного ринку Москви показали в цілому позитивний результат за підсумками 2008 року, жоден з них не залишився осторонь від кризових явищ, перші ознаки яких були відзначені в четвертому кварталі минулого року (див. діаграму 1). 

 Джерело: STR Global, Jones Lasalle Hotels, ГАО«Москва», 2009 р.

Які готелі більше втрачають доходи?

Різкий спад ділової активності в жовтні минулого року як наслідок банкрутства ряду найбільших міжнародних банків і инвестиционих компаній привів до зниження попиту на готелі, у першу чергу, якісного рівня. фінансове становище, Що погіршилося, корпоративних структур, що були основними «постачальниками» клієнтів у столичні готелі, змусило їхніх представників бути більш твердими в процесі переговорів по підписанню договорів на обслуговування з готелями. Готелі верхнього сегмента понесли втрати й з тієї причини, що туристичні групи в більшості випадків перейшли в готелі більш низького рівня. В умовах попиту, що знижується, менеджери відділів продажів столичних готелів змушені були йти на цінові поступки, що привело до скорочення ADR, і, відповідно, зниженню доходу на номер.

Якщо аналізувати дані 2008 року в розрізі класу готелів, то можна відзначити, що коректування, які внесла криза в динаміку зростання готельних доходів, найбільше відчутно виявилися в середньому ринковому сегменті, причому це характерно як для готелів «старого номерного фонду», так і нової якісної пропозиції (діаграма 2). 

Джерело: STR Global, Jones Lasalle Hotels, ГАО«Москва», 2009 р.

Однак, цим фактом вичерпуються аналогії, які можна провести між «старими» і «новими» готелями среднеценового формату. У період 2004-07 років на тлі рубля, що зміцнюється, якісні готелі середнього класу (3-4* за міжнародними стандартами) формували ціни, що суттєво перевищують європейські аналоги. При цьому ціновий ріст підтримувався існуючим дефіцитом пропозиції в цьому ринковому сегменті, що гарантувало збереження високих обсягів попиту навіть при «галопуючих» ставках. В 2004 і 2005 роках room yield готелів цього сегмента збільшувався на 30-33% у рік, потім темпи небагато знизилися, але, проте, залишалися в середньому на рівні 20% протягом 2003-07 років. На наш погляд, стабілізація в 2008 році темпів росту room yield у готелях цієї групи на відносно більш низькому, чому в «люксових» готелях, рівні в 9%, стало скоріше наслідком «обвалу» доларових цін, а не росту еластичності попиту.

На цьому тлі прибутковість в «старих» готелях середнього сегмента ринку протягом останніх 3 років мінялася незначно (+5% за 2008 рік), що, свідчить про необхідність кардинального відновлення основних фондів цих учасників ринку, без чого подальше зростання доходів цих готелів ставиться під питання.

Кризу, що загострила проблему конкуренції між готелями, що раніше практично не відчувався, як не можна краще показує стійкість тих або інших ринкових концепцій. Дані по динаміці доходів у перші місяці кризи дозволяють зробити висновок, що максимально стійкими до зміни ринкової кон'юнктури виявилися сучасні якісні готелі середньої цінової категорії, що й показує наведена нижче діаграма. При цьому помилково було б уважати, що попит переорієнтувався на найдешевше розміщення: навіть у січні - самому «провальному» місяці для готельної бази Москви – завантаження готелів класу «люкс», і mid-market була в 2 рази вище, чим у готелів більш низької цінової категорії – «старих» готелів 3-4*. Готелю бюджетного класу – найдешевші в Москві – традиційно користувалися стійким попитом, але в січні-лютому цього року ці засоби розміщення повели агресивну цінову політику, яка привела до зниження їх привабливості в очах традиційних споживачів. І на тлі підвищення середніх цін у цьому сегменті на 35% у порівнянні з лютим 2008 року, скорочення попиту майже на 30 пунктів відбилося на доході з номера: у цьому сегменті він упав на 26%.

Як показує аналіз ситуації на ринках інших країн, що зіштовхнулися із кризою на рік раніше Росії, нам не варто чекати відновлення колишніх обсягів попиту в найближчій перспективі. Очевидно, що незважаючи на поліпшення ситуації на ринку в лютому-березні в порівнянні із груднем-січнем, відновлення «докризових» обсягів попиту буде досяжне ( для деяких учасників ринку) за умови зниження цін. Очікувати позитивної динаміки room yield (YTD), фиксируемой на тлі росту завантаження номерів, можна не раніше третього-четвертого кварталу року.

У зв'язку з тим, що практично всі вже усвідомили, що криза – це «всерйоз і надовго», на « порядок денний» виходить необхідність розробки й застосування заходів і стратегій, здатних зм'якшити негативні для готельної прибутковості проблеми.

Готелі якісного формату, більшість із яких включено в міжнародні готельні мережі, використовували міжнародний досвід для пошуку «антикризових» стратегій і в цілому, краще підготувалися до зміни ринкової кон'юнктури, чому «пострадянські» готелю. Незважаючи на те, що базовий набір антикризових заходів зводиться, по суті, до двом заходам – скороченню витрат і пошуку шляхів підвищення доходів, кожний готель, залежно від класу й складу клієнтської бази, застосовує свою тактику.

Як прогнозувати завантаження в непередбаченій ситуації?

Одна з основних проблем, з якої зустрічаються московські отельери – звуження обрію планування й ріст волатильности (коливань ринку): якщо раніше готель прогнозував завантаження за півроку, те сьогодні основні бронювання припадають на 30-денний строк до початку заїзду. Уведена практично у всіх великих структурах система багатоетапного узгодження практично всіх витрат, а не тільки великих, як це було до кризи, приводить до того, що багаторазово збільшуються строки ухвалення рішення про проведення корпоративних заходів і виділенні засобів на поїздки. У цій ситуації засобу розміщення міста зустрічаються з необхідністю розміщати значні групи клієнтів практично без попереднього бронювання – за 2-3 дня до початку заходу.

Розповсюдженої є й така ситуація – клієнти відмовляються від раніше замовлених місць і (або) скорочують обсяг заявок. Сегмент корпоративних заходів, що приносили готелям до кризи до 20% і більш доходів, сьогодні скоротив свої обсяги на 75%, і якщо тут ще «тепліє життя», те в основному, завдяки міжурядовим заходам, обсяг яких зріс, у тому числі завдяки кризі – у світлі необхідності розробки стратегії по виходу з нього.

Але урядові чиновники, члени делегацій і дипломати – це ті групи попиту, які вибирають найбільш якісне й дороге розміщення. Крім цих категорій клієнтів, готелю класу «люкс» традиційно залучають представників шоу-бізнесу, індустрії моди, а також «просто» цінителів розкоші й комфорту. Ці групи попиту, всупереч економічній ситуації, що змінився, продовжують робити поїздки, але у світлі загальних тенденцій також починають торгуватися з улаштовувачами поїздок – турагентствами – за знижки.

За загальними оцінками всіх учасників ринку, саме тривожне в сьогоднішній ситуації – це її непередбачуваність. Ніхто не може заздалегідь передбачити, коли почнеться ріст, тому неможливо правильно розподілити резерви. У готельному бізнесі, що залежить від загальної ситуації на ділових ринках, ця невизначеність виражається, як уже було сказано вище, у скороченні обрію планування: сьогодні він обмежується 30-днвним строком, за межами якого прогнози втрачають чіткі обриси. Така ситуація дестабілізує роботу відділів продажів готелів якісного рівня, які традиційно віддають перевагу більшій визначеності, а тому, у якості противомери, готелі сучасного формату змушені ще вносити коректування в бюджет, переходячи від річного до помісячного планування.

Інший фактор – скорочення обсягів попиту й посилення конкуренції між готелями. Готелю, що мали раніше великих замовників в особі банків, виробників автомобілів, нафтових і газових компаній і т.д. сьогодні виявилися без контрактів, оскільки більшість компаній із цього списку переглянуло свою стратегію й згорнуло проекти в різних країнах, у тому числі в Росії. У виграшному положени виявляються ті, у кого в структурі попиту була достатня кількість більш дрібних клієнтів, не пов'язаних з фінансовою сферою, промисловим виробництвом і девелопментом. У списку «почесних» клієнтів, за яких іде «боротьба» між готелями, крім дипломатів, представників шоу-бізнесу й Mice-Сегмента, виявилися й тургруппи, раніше не «жалуемие» якісними готелями міста. Основне «зброя» у цій боротьбі – це, звичайно, ціни. Але й тут не всі так просто – знижки повинні стимулювати попит, якщо ж його ні, те й зниження ціни не допоможе заповнити готель. Інша обставина, що виникає в цьому зв'язку, це диктат споживача. Сьогодні, без сумніву, готельний ринок Москви- це ринок покупця, а не продавця, як це було ще кілька місяців назад корпоративні клієнти, що й залишилися, змушують готельний менеджмент пропонувати усе більш низькі тарифи. Виникають навіть трагикомичние ситуації, коли вартість номера ледве чи не рівняється з вартістю сніданку в дорогім отеленні. Це, зокрема, практикується у відношенні тургрупп вихідні дні, що бронюють готелю на: готелі готові йти на істотні поступки заради підвищення завантаження в цей період. Однак клієнти не завжди залишаються задоволені такою ситуацією – одержуючи можливість зупинитися в дорогім отеленні по «непридатної» ціні вони почувають себе некомфортно, оскільки додаткові послуги виявляються ним «не по кишені», а розкішне оточення заважає розслабитися.

У діях готелів немає поки «єдності», яке дозволило б виробити загальну стратегію й стримувати ціни, тому клієнти, у першу чергу, великі корпоративні замовники, буде продовжувати визначати напрямок цінового вектора протягом, як мінімум, усього цього року.

Девальвація російської національної валюти ще більш послабила позиції готелів, ціни в яких, згідно з діючим законодавством, виставляються в рублях. Незважаючи на інфляцію й ріст тарифів за комунальні послуги, у Москві тільки бюджетні кошти розміщення «дозволили» собі підвищити карбованцеві ціни, по всіх інших сегментах вартість номерів не підвищувалася. І в цій ситуації більш гнучкими виявляються служби F&B і спа-салони, які компенсують ріст «доларових» витрат шляхом коректування вартості своїх послуг.

Однак ці заходи не здатні кардинально поліпшити ситуацію. На тлі зниження доходів витрати готелів, особливо сучасного стандарту, не тільки не знизилися, але в ряді випадків підвищилися. Зокрема, це ставиться до витрат на оплату вже згаданих комунальних послуг, а також на закупівлі імпортної продукції. Можливості по скороченню витрат у готелях обмежуються, фактично, тільки фондом заробітної плати. Втім, скорочення штату торкнулися, в основному, ті готелі, де був надлишок персоналу. У готелях, що працюють за міжнародними стандартами, «надлишків» практично не було. Для оптимізації витрат по цій статті готелі сучасного стандарту оголосили мораторій на найм, при цьому вакансії, що утворюються, заповнюються співробітниками, що залишилися. З метою економії в ряді готелів відмовилися від ряду дорогих послуг або позицій у меню, а також скоротили витрати по деяких статтях, таким як витрати на мийні засоби, канцтовари і т.д. У ряді випадків зміна постачальника дає шукану економію, у тому числі, для ресторанів. Однак чим вище рівень готелю, тем складніше їй вишукувати шляхи до оптимізації видаткової частини, оскільки сфера виробництва й поставок висококачествених продуктів і матеріалів традиційно монополізована й не дає широких можливостей вибору. У цьому випадку готелю класу «люкс» ідуть, як було сказано вище, на підвищення цін у ресторанах, а нерентабельні тимчасово закривають або обмежують час їх роботи, вивільняючи персонал. Інші готелі йдуть на перегляд рецептури блюд, відмовляються від «порціонних» продуктів і предметів у дрібній розфасовці ( як, наприклад, від «одноразових» баночок із джемом), заміняючи їх більш дешевими варіантами. Але в цілому в готелів не так багато можливостей для економії, що не знижує якості послуг.

Готелю й інвестиційний ринок

У сьогоднішній ситуації, коли зниження доходів не супроводжується адекватним зниженням витрат, скорочується маржа операційного прибутку. Відповідно, власники одержують менший дохід, чим заплановане в бюджеті, а висока волатильность ринку, коли обрій бюджетного планування обмежується по суті місяцем, утрудняє прогнозування можливостей обслуговувати існуючі кредитні зобов'язання. Відсутність на ринку вільних грошей ставить під питання можливість рефінансування первісного кредиту, що може привести до ситуації, коли готелю, що не генерують достатнього грошового потоку для обслуговування боргу, перейдуть у власність банків як станове забезпечення по кредиту.

Готельні проекти в умовах відсутності «дешевих» грошей і зниження розрахункової прибутковості бізнесу, масово заморожуються, що в цілому можна розглядати як позитивний фактор в існуючих умовах – знімається конкурентна «напруженість». Але в основному це стосується «паперових» проектів, які повинні були вийти на ринок через 3-4 року. На більш просунутих стадіях проекти, як правило, не зупиняються, хоча темпи їх реалізації також перевищують розрахункові. У цілому до кінця року очікується вихід на ринок не менш 3 готелів, і хочеться сподіватися, що до моменту їх виходу готельний ринок Москви пройде саму гостру кризову стадію.

Сьогодні, коли вільні засоби стали практично недоступними, інвестори намагаються вишукувати можливості довести до кінця початі проекти, в основному, за рахунок залучення соинвесторов. Однак як поступка частки проекту, так і повний продаж, у тому числі й готових об'єктів, на сьогоднішній день украй утруднені, оскільки поки ще ринок не сформував виставу про «слушній ціні». З одного боку, інвестори, дорого «, що ввійшли» у проект на стадії активного росту ставок, прибутковості, цін на ділянки й зниження yield’а по угодах прагнуть вийти із проекту із премією за витрачені зусилля по оформленню ділянки й розробці проекту. З іншого боку, покупці вважаються, що вартість проекту визначається з урахуванням майбутніх доходів, і, відповідно, повинна коректуватися в міру скорочення останніх і підвищення рівня ризику ведення готельного бізнесу, що став, як вказувалося вище, волатильним і малопрогнозируемим.

У цілому, ставки капіталізації по готельному сегменту виросли як мінімум на 3 пункту, що означає не менш, чим 30% зниження ринкової вартості об'єкта оцінки. Якщо до цього додати зниження очікуваних грошових потоків, генерируемих об'єктом після початку експлуатації ( мова йде про базу оцінки – показнику EBIDTA), то підсумкова вартість, розрахована з урахуванням кризових коректувань, буде відрізнятися від докризової вполовину. Поки власники не готові робити угоди на таких умовах, і тільки тиск боргових зобов'язань може примусити їх до поступків. З іншого боку, у Москві не так багато якісних готельних проектів, і ситуація, подібна сьогоднішньої, може представити інвесторам, що володіють відповідними ресурсами, унікальний шанс закріпитися на ринку. (Марина Смирнова, старший віце-президент Jones Lang Lasalle Hotels, спеціально для Rata-news H&R)