Розмова із читачем про шкоду зайвого самозамилування, системі керування й людському потенціалі.

Усі вітчизняні готелі заявляють про те, що вони у всьому орієнтовані на споживача. У дійсності таких у цей час зовсім небагато. Більшість російських підприємств індустрії гостинності залишаються зосередженими на створенні якісного продукту. З одного боку, це цілком зрозуміло, і добре, але, з інший покупець залишається таким же забутим. Купівельна спроможність населення росте, і це породжує ілюзію того, що все запропоноване буде затребувано. Тим часом, тільки в сировинних галузях економіки, наприклад, у вітчизняній нефтянке, 80% успіху гарантує ресурс і тільки 20% — технології, у першу чергу маркетингові й сервісні. У більшості інших галузей економіки все з точністю навпаки. Не розуміти цього, значить зробити себе системним аутсайдером.

Очевидно, що в менеджменту більшості російських готелів немає чіткого розуміння того, що являє собою організація, орієнтована на маркетинг. На жаль, маркетинг і брендинг часто асоціюються із чимсь не зовсім зрозумілим, але покликаним дати влада над споживачем, якимось шаманством. Хоча, загалом, це технологічні процеси, такі ж, як керування фінансами або персоналом.

Менеджмент готелів, не готовий орієнтувати бізнес на клієнта. Концентрація на власному продукті, на його якості затьмарює розуміння того, що споживачам потрібно щось більше. Люди здобувають товари або послуги, але вибирають бренди й варті за ними ідеї. Неправильно вважати, що безумовна якість продукту є гарантом того, що він буде проданий. Тим же готелям для загального успіху справи зараз зовсім недостатньо мати гарні, зі смаком оформлені номери, приємний, усмішливий персонал і гарну кухню. Постоялець зможе оцінити всі переваги готелю, тільки відвідавши її, але він повинен захотіти цього.

З іншого боку, у готельному бізнесі практично не залишилося організацій, що не створили маркетингових служб. Однак, як показує практика, віддача від їхньої діяльності досить низька. Запитується, чому вони займаються, і що заважає їм домагатися максимальної заполненяемости довірених їм місць розміщення?

А що ви відносите до основних проблемам маркетингових служб?

Складна, суперечлива й неефективна структура маркетингу.

Відповідальність за результати роботи не закріплена за конкретною людиною, тому питання вирішуються через узгодження й наради. Немає єдиної структури, або людину, відповідального за прийняття й реалізацію стратегічних розв'язків. При цьому над стратегічними питаннями працюють усі відділи, починаючи від менеджерів продажами, що безпосередньо займаються (часто з такого фахівця й полягає весь відділ маркетингу), закінчуючи обслуговуючим персоналом. У результаті процеси маркетингу стають заплутаними й слабко контролюються. Готель втрачає можливості швидко реагувати на вимоги ринку, проводити актуальну конкурентну й комунікаційну політику. Особливо добре це помітно під час сезонних коливань попиту.

Неефективна цінова політика. Вона непослідовна, механізм ціноутворення — таємниця за сімома печатками, ціни можуть мінятися раптово.

Комунікації (реклама, дослідження, контакти зі споживачем) обмежені й недостатні для ефективних продажів. Крім того, вони розпилені по всіх сегментах ринку, або проводяться на зовсім не там, де можуть принести максимальну вигоду.

Дисбаланс між аналітикою й активними діями. Керівництво не ставить перед маркетологами й сбитовиками серйозних аналітичних завдань. Занадто великий обсяг робочого часу займає «паперова» робота. При цьому складно знайти кваліфікованих фахівців, які можуть самостійно, без вказівки зверху, виконувати такі завдання на серйозному рівні.

Відсутність оцінки якості роботи. Ні оцінки процесів стратегічного маркетингу, оперативного маркетингу, ефективності й реалізації маркетингових планів.

Простіше говорячи — бардак. Для того щоб з ним упоратися, необхідно ефективно використовувати наявні конкурентні переваги, краще знати потреби споживачів готельних послуг, встановлювати довгостроковий стосунки з ними, активно просувати додаткові послуги разом з основними пакетами. Добитися цього можна, тільки кардинально реформувавши традиційну систему керування готелем.

І які ж кроки потрібно почати в цьому напрямку?

На перший погляд усі просто. Чітке визначення трьох рівнів системи маркетингу, єдина координація дій системи маркетингу й збуту на всіх рівнях: стратегічному, операційному й рівні реалізації. На першому розробляється стратегічний план. На операційному рівні він деталізується до конкретних маркетингових планів. На рівні реалізації маркетингові плани перетворюють у життя у вигляді конкретних дій по пошукові клієнтів, безпосереднім продажам, рекламним і PR заходам.

Сегментування. Необхідно чітко уявляти собі, хто є твоїм клієнтом, і розробляти пропозиції з максимальним обліками очікувань кожної цільової групи. Звичайно, не має змісту створювати кілька незалежних відділів по реалізації, але, як мінімум, продажем готельного продукту окремим групам клієнтів повинні займатися конкретні співробітники.

Колегіальне керування службами готелю. Найчастіше це завдання вирішується через створення стратегічного органа, що координує діяльність основних збутових напрямків, що перерозподіляє ресурси між ними, що погодить маркетингові плани.

Аутсорсинг. Перенос частини функцій на сторонні організації, або внутрішні служби, що працюють за принципом самооплатності. До зовнішніх структур, за допомогою яких можна оптимізувати свій маркетинг, можна віднести дослідницькі інститути, PR, рекламні, кадрові й аналітичні агентства і т.д.

Зворотний зв'язок. Керівники служб розробляють плани для своїх працівників, ухвалюють звіти по реалізації, оцінює ефективність, коректує подальші дії. Виконавці збирають і надають інформацію, важливу для прийняття розв'язків на більш високому рівні системи, звітують по реалізації встановлених планів.

Сервіс при продажі. Необхідно максимальний розвиток сервисно-консультаційного напрямку діяльності при реалізації послуг. В основні завдання менеджерів по продажах повинна входити не тільки робота із клієнтами, але й адаптація готельних пакетів під їхні конкретні запити.

Цікаво. І як змінюється схема роботи підприємства?

Система стає орієнтованою на клієнтів. Знижуються витрати, або росте результативність маркетингу. В остаточному підсумку вивільняється вагома частина витрат на маркетинг, зменшуються працезатрати, зникають безперспективні напрямки. Підвищується прозорість системи маркетингу, що дозволяє ефективно управляти розвитком, оцінювати результативність роботи, підвищувати особисту відповідальність і мотивацію співробітників. Реорганізація також дає можливість скоротити зайвий документообіг.

В остаточному підсумку ми домагаємося жаданого поліпшення ефективності бізнесу.

Запитується, хто все це буде робити?

Практика показує, що більшість проблем виникає через відсутність єдиного керівника служби маркетингу. Координувати зміни й нести за них відповідальність повинен одна людина. Загальновідомо, що розумних людей знайти складно, і основна проблема будь-якого готельного підприємства — це проблема кадрів. Усі ми прекрасно розуміємо, якщо вдасться знайти ефективну, грамотну, надійну людину й адекватно вписати його в систему керування, то за майбутнє готелю, принаймні, у цій частині, можна не побоюватися.

Йому делегуються права добору й розміщення кадрів, їх заохочення й покарання. Найголовніше - керівникові дана можливість планувати, розподіляти й контролювати бюджет служби. Він стає учасником системи бюджетування, бере участь у керуванні фінансами своєї служби й підприємства в цілому. Впровадження управлінського обліку робить фінансування готелю прозорим, керівники служб стають учасниками цього процесу, що у свою чергу змушує їх думати не тільки про витрати, але й про доходи своєї служби, способах їх одержання.

Давайте повернемося з небес на землю

Розуміння того, що відновлення системи маркетингу є обов'язковою умовою ефективного розвитку готелю, потроху приходить у голів більшості керівників національної індустрії гостинності. Головна проблема — як?

У будь-якім професійнім середовищі діють універсальні закони керування. Поняття корпоративної культури значно ширше загальновідомих методів батога й пряника або «розділяй і пануй». Усі люди різні, і потрібно вміти керувати ними, розбудовувати їхні професійні навички з урахуванням цього аспекту.

Наприклад, зараз у співробітників готелів практично немає можливості робити межфункциональние й географічні переходи, можливі тільки в рамках готельних ланцюжків. Як правило, вони професійно ростуть тільки в межах своїх підрозділів. З– за етого виникає, наприклад, проблема, низького рівня мотивації. Відсоток співробітників, абсолютно байдужних до, що відбувається в їхніх готелях, досить високий. Саме це закріплює історично сложившуюся иерархичность наших підприємств, пряму субординацію й тотальний контроль.

До недоліків ієрархічної, лінійної системи керування можна також віднести:

• відсутність ділового спілкування й обміну інформацією між службами;

• відсутність зв'язку між загальною стратегічною метою готелю й обов'язками працівників;

• відсутність відповідальності працівників за фінансові результати діяльності. Люди йдуть від вирішення проблем, відмовляються від відповідальності, шукають винних і т.д.

Дані недоліки не дозволяють готелю пристосовуватися до швидко мінливих умов ринку, це ставиться як до горизонтальних зв'язків (коли керівники й фахівці різних відділів просто не можуть зрозуміти проблеми один одного, говорячи на « різних мовах»), так і до вертикальних.

Більшість із нас виховане в ієрархічних системах. Тому, багато звикли ухвалювати демократизм керівника, делегування повноважень за слабість. Виходить, важливо в першу чергу налагодити комунікацію між колегами, вислухати людей. Плюс треба відразу постаратися вибудувати командний підхід до обговорення всіх аспектів діяльності, добитися того, щоб люди думали, творчо підходили уводити, увести до ладу своїй роботі. Усе це вимагає мобілізації серйозних фінансових і організаційних ресурсів.

Яких із часів Жовтневої революції хронічно не вистачає

Ніхто з нас не є прихильником безоглядної витрати засобів праворуч і ліворуч, обсяг фінансування кожної позиції в бюджеті завжди жорстко обґрунтований. З іншої сторони той, хто не опікується про майбутнє свого бізнесу, програє завжди.

Сергій Рядчиков

Джерело: Журнал "Індустрія Туризму"