Сергій Колесников: створити національні готельні бренди неможливо

Основна проблема, з якої зустрічаються готельні мережі, що створюються й діючі, полягає в дефіциті кваліфікованих менеджерів. Про кадрову кризу й перспективах російських готельних операторів « До» розповів гендиректор і співвласник керуючої компанії Arthurs Hotel Management Сергій Колесников.

Усі російські готельні мережі «роблять» усього кілька людей. Кочуючи з компанії в компанію, вони переносять із собою стандарти корпоративного керування й напрацьований досвід. При відсутності конкуренції наймані менеджери швидко перетворюються в співвласників керуючих компаній. Саме такий шлях проробив Сергій Колесников. Придя в Heliopark Group у якості замдиректора готелю, через кілька років він очолив Heliopark Hotel Management. Потім спробував створити нову мережу для топ-менеджерів «Промсвязьнедвижимости». Тепер Колесников є співвласником іншої мережі – Arthurs Hotel Management, створеної їм разом з компанією «Артурс Капітал». Партнери вже відкрили три готелі: у Єревані, Підмосков'ї й на Україні, а тепер займаються консалтингом і керуванням.

– Ви зараз розбудовуєте мережу готелів-кондомініумів. чи Означає це, що Ви розчарувалися в ідеї створення класичної готельної мережі?

– Ні, не розчарувався, тому що сам ці готелі не ладу. До мене приходять люди, які чомусь набрали кредитів і прийшли в готельний бізнес. Готелі в Росії окупаються дуже довго, особливо якщо перебувають не в центрі Москви, а на Чорноморськім узбережжі, де немає коралів і інфраструктури, до якої росіяни звикли в Туреччині і Єгипті. Замість цього є короткий сезон, каналізаційні стоки, дивна система меню, коли ціни вказуються не за порцію, а за 100 грамів і т.д. У результаті такий готель не можна окупити раніше чому за 10 років. Наприклад, готель на 150 номерів з високою рентабельністю 35% буде приносити в рік близько $1 млн, а його будівництво обійдеться в $15 млн. Ситуація виходить патова, особливо враховуючи, що в основному девелопери таких готелів залучають кредитні засоби. Отут з'являється альтернатива – зменшити інвестиційний тягар за рахунок продажу апартаментів. Споживачем у цьому випадку може бути представник середнього класу, який не в змозі купити котедж за півмільйона доларів, але прагне відпочивати на море.

– Але це одиничні проекти, а як щодо мережних готелів? Є успішні приклади?

- Ріст російських керуючих компаній довівся на початок 2000-х років. Однієї з перших, хто вийшов на цей ринок, була компанія Heliopark, потім з'явилися великі девелопери – компанії, які диверсифікували свій бізнес за рахунок готельного сегмента, наприклад «Азимут менеджмент груп». Від них не відставали структури, що діють із часів СРСР, такі, як компанія «Інтурист». Донедавна всі ці гравці «нарощували мускули» за рахунок консолідації об'єктів комерційної нерухомості. У цілому сьогодні російські мережі перебувають у стадії зародження, тому що навіть за 10 років не можна сформувати всі потрібні стандарти. Їм має бути перекласти відпрацьовані десятиліттями західні стандарти на реалії місцевого ринку й величезну територію Росії.

– Уже можна говорити про проміжні результати?

– На сьогодні найважливіше досягнення – це те, що російські мережі взагалі з'явилися й намагаються виробити які-ніякі єдині стандарти роботи. Інша справа, що вони використовуються далеко не у всіх готелях кожної конкретної мережі. Наприклад, компанія Amaks купує великий пакет акцій готелю й починає управляти під своїм брендом. Однак у всіх її готелях немає єдиної управлінської програми. У компанії «Інтурист» інший підхід: вона намагається створити єдине інформаційне поле й базу замовлення для дуже великого й різнорідного номерного фонду, який не можна уніфікувати. У всіх компаній є власні управлінські й фінансові стандарти, але їм не дістаються великі шматки пирога, які вдається одержати західним мережам, що приходять у регіони. Взагалі розвиток російських готельних мереж іде шляхом брунькування, за рахунок переходу топ-менеджерів з однієї компанії в іншу.

– Наскільки сильний дефіцит кадрів, про який Ви говорите?

– Строго говорячи, це сама більша проблема російського готельного бізнесу. Я зараз змушено знижувати рентабельність, тому що потрібних менеджерів дуже мало, а ті, що є, коштують занадто дорого. У цілому в Росії не більше десяти людей, які можуть запустити нову готельну мережу.

– Звідки узялися такі затребувані готельні фахівці? Де вони вчилися й набиралися досвіду?

– Наприклад, я протягом 16 років набирався управлінського досвіду в Президентському полицю. Потім командир моєї роти, нині власник компанії Heliopark Олександр Гусаків покликав мене в готельний бізнес. Наш управлінський досвід – це вміння працювати з людьми, а менеджменту ми вчилися на діючих підприємствах. Починаючи з позиції заступника директори готелю Heliopark Country я фактично вчився у своїх підлеглих: служби портье, покоївок, рестораторів, бухгалтерів і т.д. Взагалі така система навчання застосовується й у Європі. У Швейцарській школі гостинності, однієї із кращих світі, студенти працюють покоївками й офіціантами, щоб довідатися весь процес. Виходять чи з них розумні менеджери, я не знаю, але всі нюанси готельного бізнесу вони довідаються від початку до кінця. Будь-який утвір дає тільки деякий базис. Наприклад, я вчився на MBA при Державній академії керування, але цей утвір мені мало чому допомогло. По-моєму, старі радянські пенсіонери, які не знають реалій сучасного ринку, не можуть навчити бізнесов-адміністрування. Для того щоб очолити мережа, потрібно багато років відробити в цьому бізнесі: скільки саме, залежить від багатьох факторів, наприклад, індивідуальності й ділової хватки. Однак нормальний керівник у готельній сфері не може бути молодше 30 – 35 років.

– У свій час Ви намагалися створити нову готельну мережу. Однак із цього, наскільки я знаю, нічого не вийшло. Чому?

– Усе почалося з того, що я пішов з компанії Heliopark. З одного боку, я пережив ріст компанії. З інший – її власник дуже сильно експериментував з ротацією топ-менеджменту. Крім того, мені хотілося чогось іншого. Тому проект Orange виявився мені дуже цікавим. Компанія «Промсвязьнедвижимость» запропонувала мені створити власну керуючу компанію. Я розробив концепцію мережі. Проблема полягала в одному: я по своїй наївності розв'язав, що це проект власників компанії, а виявилося, що за ним коштують її топ-менеджери. Безумовно, при зміні керівників проект закрився. Не можна сказати, що він зовсім не вийшов. Для мене, як менеджера, він, безсумнівно, відбувся. У якості гендиректора я одержав досвід створення компанії з нуля. І більше того, встигнув підписати контракти на керування декількома готелями, не маючи жодного власного реалізованого проекту. На момент відходу в мене було дві пропозиції. Перше – очолити «Інтурист готель груп». Друге – від компанії «Артурс», яка прагла створити нову КК і запрошувала мене не тільки в якості менеджера, але і як співвласника. Я вибрав другий шлях, хоча б тому, що, приміром, в «Інтурист» повинен був іти один, а мені хотілося зберегти свою команду. І загалом, не прогадав. Зараз ми займаємося різною діяльністю: відкриваємо свої готелі, консультуємо інші компанії, впроваджуємо технології.

– Вам не здається, що російські хотельери занадто багато говорять і мало роблять? Анонсів багато, а мережних готелів дуже мало?

– Просто так створювати готельну мережу не має змісту. Для цього потрібно зрозуміти, навіщо вона компанії потрібна. Варіант розвитку, при якім група розумних людей, тих, що зібралися в одному місці, просто оголосить себе керуючою компанією, нереальний. Зараз на ринку багато бізнесменів, що ставлять питання інакше. Вони скуповують готельну нерухомість і починають шукати людей, які можуть організувати роботу. У підсумку інтелектуальна власність стає явищем другого плану, а на перший виходять властиво активи, чиї власники прагнуть створити власну керуючу компанію. Таких гравців дуже багато, приблизно 30 – 40 компаній, але мереж так багато не потрібно. У недалекім майбутньому почнеться об'єднання активів і компаній. Точно так само це відбулося в ритейле, наприклад, злиття «Пятерочки» і «Перехрестя». Виходить, що бажаючих створити власну КК дуже багато, але людей, які можуть побудувати такий бізнес, обмежене число. У результаті основна боротьба ведеться за персонал. Якщо зрівняти російських менеджерів з тими, хто займає високі позиції в Holiday Inn і Marriott, то наші співвітчизники більш живучі й самостійні. У кожної західної компанії є свої чітко прописані стандарти, свій алфавіт, і в результаті їх керівники можуть працювати тільки усередині такої компанії.

– Крім, як Ви говорите, «живучих» менеджерів, чому ще російські готельні мережі відрізняються від західних аналогів?

– У першу чергу історією, корпоративною культурою, традиціями. Російські компанії перебувають у стадії формування, і тому їм не вистачає ресурсів. У підсумку доводиться займатися не одним конкретним напрямком, а поєднувати в собі кілька функцій, працювати з готелями різної «звездности», курортними й міськими. Але згодом їх робота стає усе більш якісної, незважаючи на те, що наші хотельери не можуть скласти конкуренцію західним мережам. Причин трохи. Основне, що є в готельному бізнесі – це бренд. Коли турист вибирає готель у новім місті й бачить, що на одній вулиці перебуває Marriott і п'ять ідентичних за ціною готелів з невідомими вивісками, напевно, він вибере Marriott. Це пояснюється цінністю й популярністю бренда. За кожним таким іменем коштує історія якості. Крім того, щоб у звичайний готель приїхав іноземець, вона повинна бути прописана в міжнародних системах бронювання – наші мережі поки цим похвастатися не можуть. Однак це не виходить, що вони працюють погано. Зрештою, у багатьох західних готельних мережах, які прийшли в Росію, працюють такі ж російські люди, і в принципі нічого особливого в цьому немає. Просто західні компанії більш виборчі, вони не стануть працювати з готелем місткістю 30 номерів. Російським подітися нікуди, і вони беруться практично за будь-який об'єкт. Зрештою, у нас повинне з'явитися кілька національних готельних брендів, які потім повинні перерости в транснаціональні. Хто цим займеться, поки незрозуміло. Це можуть бути й великі девелопери, і представники нафтового бізнесу, і державні компанії.

– Так чому в Росії дотепер немає жодного федерального готельного бренда?

– Поки просто не вистачає грошей. Насправді регіональні бренди вже існують. У Підмосков'я бренд Heliopark дуже відомий, а заповнюваність підмосковних готелів цієї компанії висока, однак в інших регіонах цей бренд не зміг принести бажаних результатів. Щоб зробити федеральний бренд, потрібні величезні грошові уливання, наприклад, у рекламну кампанію. Зрівняєте, як рекламують себе турецькі готельні оператори. Не можна в рамках однієї, нехай і дуже сильної компанії створити пізнаваний національний бренд, особливо враховуючи більшу площу нашої країни. Створення єдиного бренда на таких територіях – це державна політика, яка повинна зробити ставку на конкретні компанії. Без допомоги зверху нічого такого добитися не можна. Після того як національна мережа буде створена й вийде за кордон, можна говорити про російські стандарти якості.

– Які, на Вашу думку, перспективи об'єднання російських готельних мереж?

– За цим – майбутнє. Домінантою для такого об'єднання, думаю, виявляться великі фінансові структури. Ресурсів, достатніх для викупу конкурентів, ні в однієї з керуючих компаній поки немає. Потенційно, наприклад, компанія «Російські готелі» Олега Дерипаски може виявитися такий силою, тому що в неї досить засобів. За нашим даними, ця компанія купила програму по бізнес-аналітиці вартістю $200 000 і може акумулювати навколо себе великих менеджерів. Правда, зараз зробити точний прогноз неможливо, тому що компанії з таким потужним фінансовим ресурсом, захоплюючись одним напрямком, часто міняють стратегію й починають займатися чимсь зовсім іншим. Але те, що російські готельні мережі будуть поєднуватися, це точно. При цьому новостворені мережі стануть мультибрендовими. По такому принципу працюють найбільші міжнародні керуючі компанії, наприклад, Marriott International, Intercontinental, Hilton. В усьому світі відбувається скупка брендів і створення таких ланцюжків. Розвиток кожного сегмента відбувається поступово: спочатку будують дорогі готелі, потім тризіркові, потім – більш низького рівня. І після цього починається укрупнення керуючих компаній.

– Наскільки велика ймовірність покупки російських готельних мереж західними компаніями?

– Купити можуть у першу чергу того, хто створив, як мінімум, регіональний бренд. На ринку вже циркулювала інформація про можливий продаж Heliopark. У принципі російські мережі прагли б об'єднатися з яким-небудь західним партнером. Вони розуміють, що рано або пізно відомі конкуренти прийдуть на їхній ринок, і самостійно протистояти потужним гравцям вони не здатні.

– Скільки можуть у даний момент коштувати російські мережі?

– Важко сказати, тому що складно відокремити керуючу компанію від об'єктів, які їй належать. Якщо компанія не володіє якимись активами, а орендує їх, на оцінці позначиться навіть те, на який строк у неї укладений договір оренди. У принципі, якщо оцінювати приблизно в сукупності активи, бренд і менеджмент, лідери цього сегмента можуть коштувати близько $200 млн – 300 млн. Сама керуюча компанія коштує не більш $10 млн, тому що потенційний покупець задасться питанням: навіщо платити за компанію, якщо можна перекупити весь менеджмент і в остаточному підсумку створити ту ж саму структуру. Крім того, на сьогоднішній день у нас немає такого бізнесу, як Coca-Cola, де непрофільний актив – бренд становить 85% вартості компанії, а все інше – це виробничі потужності. Ми перебуваємо на початку шляху, це навіть не отроцтво, а скоріше дитинство. У такім же положенні був кілька років назад вітчизняний автопром.

РЕЗЮМЕ СЕРГІЯ КОЛЕСНИКОВА

РІК НАРОДЖЕННЯ: 1969

УТВІР: суворівське училище (срібна медаль), військове училище (золота медаль), Академія ім. Фрунзе

ПРОФЕСІЙНИЙ ДОСВІД: 2007 – ТЕПЕРІШНІЙ ЧАС: генеральний директор Arthurs Hotel Management, 2005 – 2007: генеральний директор керуючої компанії Orang Ring Hotel Management, 2004 – 2005: гендиректор керуючої компанії Heliopark Hotel Management 2003 – 2004: директор готелів Heliopark Thalasso і Heliopark Country 2002 – 2003: замдиректора готелю Heliopark Country 2000 – 2002: замкомандира батальйону Президентського полку 1988 – 2000: служба в Президентському полицю

ХОБІ: спорт, риболовля

РОДИНИЙ СТАН: одружений

Олексій Лоссан