Підсумкові умови договору на керування зі світовими операторами, як уважає Скотт Антел, партнер компанії DLA Piper, багато в чому залежать від самого процесу укладання договору. П. Антел – визнаний фахівець в області висновку контрактів між власниками готелів і керуючими компаніями, працює в Росії вже більш 13 років. Приведемо деякі з рекомендацій Скотта Антела за висновком угод на керування готельними комплексами.

Опираючись на свій досвід, п. Антел відзначив, що строк проведення підготовки до висновку контракту може коливатися від п'яти тижнів до вісімнадцяти місяців, і при цьому гонорар компанії, що веде переговори, коливається відповідно від ста до п'ятисот тисяч доларів. Причому перевага віддається договорам, укладеним у більш короткий строк, оскільки чим більше часу йде на підписання контракту, тим більше ворожості виникає між сторонами й підривається дух доброї волі між ними.

Отже, що ж допомагає скоротити строк півтора року до п'яти тижнів? Насамперед гідна підготовка, заздалегідь проведена експертиза по готельному об'єкту, достатня інформація про передбачуваних партнерів і гарні консультанти. Крім того, є ряд додаткових факторів.

По-перше, інвестор, що планує будівництво готелю й бажаючий укласти договір на керування на ранньому етапі, повинен чітко розуміти, для чого саме він будує готель і як він буде це робити. Якщо він говорить, що готель – мрія всього його життя, у нього прекрасні плани й архітектором виступить його дружина, тому що вона гарний дизайнер, то це, звичайно ж, чудово. Але серйозні керуючі компанії будуть готові спілкуватися, тільки якщо власник надасть їм грамотно складений бізнес-план (що обійдеться в суму близько 30 тис. євро) і відповістить на запитання, є чи в нього джерела фінансування.

Другий момент: ініціатор будівництва із самого початку повинен розуміти, чому для нього буде готель – діючим підприємством, дорогою іграшкою або інструментом маркетингу власної компанії. Адже багато починають займатися готельним бізнесом із причин, абсолютно не пов'язаним з економікою. І тут важливо розуміти, яка кінцева мета.

Далі, дуже важливо мати документально оформлену оцінку вашого підприємства, одне з основних місць у якій займає Due diligence, передпродажна експертиза підприємства. Керуюча компанія в першу чергу поцікавиться, чи пророблена дана робота, і зажадає документального підтвердження Due diligence. Наявність документів – запорука успіху. Хоча деякі фахівці затверджують, що багато оцінних питань зважуються на довірі, без надання документів. Довіра – це добре, але недостатньо для суду. Рада керуючих міжнародної компанії, що котирується на ринку, не може затвердити угоду, якщо не проведена експертиза Due diligence. Якщо це буде зроблено, то вони можуть догодити у в'язницю. Тому власникові будуть задавати багато питань, і він повинен бути готів відповісти на них за результатами експертизи. Якщо всі необхідні документи підготовлені заздалегідь, то процес піде набагато швидше.

Термін дії контракту. Контракт на керування – це довгостроковий договір тривалістю двадцять років, а не один рік. Оператори повинні бути впевнені в тому, що за цей час нічого не зміниться, і вони будуть дійсно управляти цим об'єктом. Ситуація з девелоперами інша – вони будують готель, одержують якийсь прибуток протягом двох-трьох років, а потім його продають, їх це влаштовує. Оператора ж цікавлять довгострокові відносини, а також можливий майбутній власник. Вони не прагли б, щоб готель був проданий якої-небудь сумнівній особистості, кримінальному авторитету. Саме тому, наприклад, американські керуючі компанії не можуть працювати з деякими країнами. Бували випадки, коли після зміни власника керуюча компанія була змушено покинути готель.

Треба розуміти, що в період дії контракту можуть відбутися значні зміни на ринку. Сьогодні в Росії всі добре – валовий прибуток не нижче 50%, за проживання в номері береться триста доларів. Але завтра можуть змінитися й загальна ситуація, і рентабельність готелю, і статус сторін. У власника можуть виникнути складності, в оператора коректуватися стандарти, і з людьми, що уклали контракт, також може щось відбутися. Саме відкритість дозволяє гладко здійснювати перехід на нові умови й вчасно вносити зміни в контракт. Це зовсім не складно, коли є взаєморозуміння між сторонами.

Ще один момент, який може виявитися корисним для скорочення строків переговорів. У протоколі про наміри можна викласти основні моменти: (структура винагороди, перелік послуг, які надає готель, а також максимум усіх комерційних і технічних умов) ще до того, як почнуть свою роботу юристи. П. Антел уважає, що роль юристів у висновку контракту часто перебільшена. Їхня зайва кількість впливає на взаємини між покупцем і продавцем. Крім того, іноді запрошені фахівці не мають досвіду в готельному бізнесі, і їх присутність тільки шкодить досягненню взаєморозуміння між договірними сторонами. Сторони повинні визначитися з комерційними умовами, відобразити їх у протоколі про наміри, і, маючи на руках практично готовий базовий елемент, передати його для подальшої доробки юристам. А якщо ні, то час переговорів збільшується в три-чотири рази.

Вибираємо оператора. Власник бажає роздобути в першу чергу бренд – відомий і улюблений туристами, визнаний у Росії і Європі. Оператори повинні бути готові сісти з ним за один стіл і пояснити, що коштовне привносять вони в це спільне починання. Може бути, тільки їхній професійний менеджмент, здатність максимізувати доходи. Деякі оператори говорять: « У нас гарні бренди», але не діляться досвідом і взагалі не розповідають, що будуть робити з готелем, які в них сильні риси, які – слабкі. І власникові треба подумати, чи так йому необхідний саме цей бренд. За рівнем знань, гнучкості й ступеня готовності піти на зміну стандартів бренда всі оператори відрізняються друг від друга. Важливо зрозуміти, на кого саме вони працюють. Багато міжнародних компаній є сервісними, працюють на власника й готові максимізувати його прибуток. А є й інш, що діють винятково у своїх інтересах і заради своїх доходів. Останні – не кращий варіант.

Структура гонорару. Інвестор і оператор повинні розуміти специфіку Росії. Стандартні контракти тут не підходять, необхідно обов'язково проводити їхню русифікацію. Вони повинні відрізнятися, наприклад, від німецьких, і якщо керуюча компанія не готова піти на русифікацію й адаптацію контрактів, може бути, взагалі не має змісту з нею співробітничати. Наприклад, власник говорить, що потрібна рахунок-фактура гонорару керуючої компанії на двох мовах. Якщо оператор не йде назустріч у цьому питанні, виходить, він не готовий працювати в інтересах власника, а без рахунок-фактури буде проблематично визначити кінцеву суму засобів, виведених з їхньої оподатковуваної бази. Оператор повинен продемонструвати готовність до співробітництва й показати, що він розуміє специфіку й особливості іншого ринку.

Якщо говорити про умови контракту, то класичний варіант 3% базових і 10% преміальних може варіюватися, що звичайно є відбиттям ефективності експлуатації готелю оператором. П. Антел рекомендує базовий гонорар тримати на низькому рівні. Можено піти й вище 10% преміальних, якщо оператор готовий забезпечити рентабельність готелю від 50% і більш. У Росії це можливо, оскільки тут поки що низька заробітна плата, низька вартість води, енергоресурсів і так далі, у порівнянні із Західною Європою або Америкою. Є готелі, у яких валовий експлуатаційний прибуток становить 70% і вище. Звичайно, це згодом зміниться. У США прибуток 35% уважається дуже гарної, 45% – уже щось видатне. Якщо керуюча компанія не виходить на такі рубежі, то вона не має права на додаткову плату, яка є матеріальним стимулом.

Найкраще закладати ковзну шкалу винагороди: якщо рентабельність становить 35%, оператор нічого не одержує, якщо 45–50% – він одержують свої 10% преміальних, якщо 55% – одержує 12%. Усе це визначається договірним шляхом. Необхідно продумати структуру винагороди в такий спосіб: якщо рентабельність готелю підвищується, з'являється додатковий прибуток, те це повинне якось відбиватися на доході оператора. Повинні існувати стимули, щоб усі сторони, що брав участь у процесі, були зацікавлені в максимализации ефективності дії готелю. Якщо ж говорити про ситуацію на ринку, то в 1990–1992 роках у готелях, відданих у керування, були передбачені досить щедрі комісійні: об'єкти перебували у власності в держави, якого цікавив тільки бренд. Для іноземних же компаній існував значний ризик, пов'язаний з діяльністю в Росії, який сьогодні практично зійшов на немає. Зараз керування готелями є дуже прибутковим заняттям, норма прибутку в Росії значно вище, чим в інших країнах, так що рівень винагороди згодом скорочується. Але багато чого залежить від оператора. Якщо це компанія Marriott, то вона чи навряд буде дуже активно з вами торгуватися, тому що в неї уже є активи в Москві. А Hilton, що донедавна не мав об'єктів у Москві, але зацікавлений у своїй присутності в цьому місті, може виявити більше гнучкості.

Таким чином, розмір і структура гонорару залежать від зрілості ринку й необхідності бути присутнім на ньому операторові. Великі міжнародні оператори, на думку п. Антела, повинні бути більш гнучкими в Москві й у цілому в Росії. . Про зрілість російського ринку свідчить і наступний момент: оператори не інвестують у проекти, але іноді вони прибігають до того, що Скотт Антел називає «хабаром для одержання договору на керування». Це може бути якийсь безпроцентний або безповоротний кредит, або мільйон доларів, який можна використовувати доти, поки готель не почне приносити прибуток. Сьогодні такі інвестиції зустрічаються все частіше, хоча кілька років назад нічого подібного не існувало.

Важливо розуміти, що оператор приносить із собою тільки бренд і праця декількох своїх співробітників і, по великому рахункові, нічим не ризикує, а для власника, у випадку невдачі збитки можуть досягтися сотень мільйонів доларів. Власник більше вкладає в об'єкт, і в міру того, як репутація готелю зміцнюється, він повинен одержувати більшу частину прибутки.

Ідеальна ситуація – власник наймає оператора, щоб він управляв готелем. Але, на думку п. Антела, бувають випадки, коли власник не згодний надавати всю необхідну волю діяльності операторові, тоді він повинен сам займатися керуванням. Якщо власник прагне вникати в усі деталі, йому не потрібний оператор. З іншого боку, одержуючи волю у визначенні бюджету, заробітної плати й вартості номерів і доречності представницьких витрат, оператор повинен інформувати хазяїна й щомісяця надавати бюджет, щоб той мав можливість відслідковувати розвиток подій і оцінювати плани оператора на майбутнє.

Скотт Антел відзначає, що сьогодні в Росії багато можуть заробляти гроші на цьому ринку, можна просто вивісити на будинку табличку «готель» і одержувати 250 доларів за кімнату. Але коли число пропозицій на ринку гостинності збільшиться у два-три рази, ситуація стане набагато складніше, і в багатьох готелів виникнуть труднощі. Тоді почнуть погіршуватися відносини між операторами й власниками. Обмін інформацією допоможе уникнути таких проблем ще на ранній стадії. Твердження бюджету – теж дуже важливий момент, який показує, що нереальні очікування стими: – наприклад, від трехзвездной готелю чекати доходів, які приносить четирехзвездная.

І останній момент. У власника завжди повинне бути право твердження всіх кандидатур, особливо це стосується ключових фігур. Очевидно, що фінансовий директор повинен бути компетентний, йому потрібно довіряти й правильно вишиковувати з ним відносини. Звичайно розглядаються не п'ятнадцять кандидатур, а два-три резюме, відібраних оператором. Цього цілком достатньо для того, щоб власник вибрав і остаточно затвердив кандидата. І якщо йому не подобається генеральний менеджер, те його, звичайно, можна згодом поміняти, але краще споконвічно мати можливість затверджувати кандидатури. Важливий момент – оплата opening team, команди по запускові готелю. Як правило, ці послуги оплачуються власником окремо, але всі ці моменти повинні вирішуватися в ході переговорів. (П'ять зірок)