Притягання якості

Про стандарти в бізнес-процесах сьогодні говорять багато й часто, але досить рідко на ділі випливають ім. Перша в місті четирехзвездная готель "Хвиля" - приклад того, як стандарти працюють. Самі популярні естрадні зірки, круті бізнесмени й відомі політики, принци й вищі держчиновники зупинялися в "Хвилі". І якщо їм доводило побувати в Нижньому ще не раз, та перевага знову віддавалася їй. "Хвиля" поза конкуренцією. І, за словами її генерального директора Володимира КОЗЛОВА, як мінімум рік-два конкурентам наблизитися до рівня їх сервісу буде складно.

Про конкурентів Володимир Козлов говорить спокійно. Конкуренція в готельному бізнесі очікується, за його розрахунками, року через два — із приходом у Нижній іноземного менеджменту. Адже чому відрізняється західний рівень сервісу? У першу чергу, не кількістю послуг, а незмінною їхньою якістю сьогодні, завтра — завжди!.. Як в “Хвилі”...

Владимир прийняв готель в 2001 році. Вона була спільним російсько-хорватським підприємством. ГАЗ був її співвласником. На Газе мінявся тоді власник, і в готелі теж ішли кадрові перестановки. До приходу Козлова вже було звільнено або самі звільнилися до 40% персоналу, звільнення проходили щодня. Потрібно було цей процес зупинити.

Спочатку основну увагу націлив на управлінський склад, дивився, з ким можна працювати. Жодного “командира” не побрав з боку: готель — специфічний бізнес, нова людина не відразу зорієнтується. Запрошував у керівники відділів фахівців з вищою освітою, що проробили в “Хвилі” хоча б рік.

Володимиру вдалося переконати колектив у стабільності положення. Коли в країні зарплату не платили місяцями, у готелі її не затримували навіть на день. Брали кредити, але виконували свої зобов'язання перед співробітниками.

Тільки-Тільки зміцнили кадри, як зненацька зі складу засновників виходять хорвати й... доводиться розставатися з усіма іноземними фахівцями, що працювали в “Хвилі”.

— Згадую, коли виїхав знаменитий на все місто Сречко, шеф-кухар нашого ресторану, — розповідає Козлов, — я подзвонив засновникам у Москву із проханням допомогти. Обіцяли надіслати нового, але йому, виявилося, потрібна була така зарплата, яка нам і приснитися не могла. Запрошую тоді Влада Морозова, нашого ж кухаря. Говорю, будеш шефом! Відповідає: “Боюся, не вийде”. Переконую: “А ти не бійся!..” И, знаєте, не помилився у виборі. Він же працював зі Сречко п'ять років і чимало навчився.

Сьогодні ресторан “Чайку” готелю “Хвиля” — кращий ресторан у місті. Це офіційно визнане й зафіксоване в лауреатських дипломах різних конкурсів. Ресторан зміцнив і ще одна перевагу “Хвилі”, яке багато спочатку вважали недоліком: далеко від центру міста. Так, далеко від центру, зате близько до аеропорту. Гості, прилетівши в місто, можуть через п'ятнадцять-двадцять хвилин уже бути в готелі, відпочити. А ранком за ними приїдуть, заберуть і відвезуть, куди треба по справах. Або навіть не заїжджаючи в центр міста, можна провести в готелі конференцію, нараду, зустріну й, пообідавши, відразу ж полетіти назад. Час — гроші...

Від ради директорів Козлову, між іншим, спочатку не раз влітало за кадрову політику: “Ти чому дітей набрав?— докоряли його. — Давай ми тобі надішлемо справжніх спеців!”

— А я говорив — немає! Саме із цією командою виведу готель у лідери. Команда була дійсно молода, багатьом не здійснилося й тридцяти. Майже все дотепер із мною.

Основна стратегія — працювати тільки по-білому. Наш бізнес був і залишається прозорим, ми чесно платили й платимо податки. Частенько згадую добрим словом хорватів, вони заклали міцний фундамент стандартів нашої роботи. Залишили нам ту організацію бізнесу, яка на Заході існує давно. У нас розроблені стандарти по функціях, і це дозволяє все систематизувати таким чином, щоб кожний співробітник знав, що і яким образом він повинен робити в конкретний час або в конкретній ситуації. Але на стандарти, прописані ще в дев'яносто шостому року, коли створювалося підприємство, ми не молимося. Заслуга нашої команди в тому й полягає, напевно, що ми постійно вдосконалювали їх: від чогось відмовлялися, а щось додавали, враховуючи російські реалії й особливості психології.

Про стандарти багато говорять, але не часто здійснюють на ділі. Складність у гаданій простоті необхідних дій. Устав, посміхнувся гостеві, сказав покладені слова... Чого начебто складного? А скільки гостей за день треба прийняти. А скільки в тижні цих днів... І ти не робот, і гість не автомат... Мало одного бажання. Повинна бути вироблена звичка, навичка й організована контроль, контроль і ще раз контроль над неухильним виконанням прописаних правил і технології дій. Особисто для мене морського офіцера, що був, робота зі стандартів звична й зрозуміла. На кораблі в кожного книжка — “Бойовий номер”, і в ній прописане, що людей повинен робити в конкретній ситуації. І мені тому трішки легше, чим іншим.

На Всесвітній туристській конференції, що вперше проводився в Росії два роки тому, де навіть директор “Националя” скаржився на відсутність кадрів, я сказав, що в нас немає таких проблем. Якщо у відділ продажів нам потрібні люди зі знанням двох-трьох мов, то таких дає інститут іноземних мов. Для ресторану фахівців можна одержати й з комерційного інституту. Але кого б я не побрав, знаю, у новачка потрібно вкладатися. Його треба навчати. Готових профи, потрібних саме нам, немає. Приміром, з офіціантом працюємо три місяці, щоб він засвоїв наші стандарти. З фахівцем середньої ланки — півроку, а для підготовки начальника відділу потрібен мінімум рік.

Одним з переломних моментів у роботі з персоналом для нас стало відкриття в місті нового готелю “Александровский сад”. Вони тоді в нас деяких фахівців перекупили. А потім пішла й частина гостей. Ми стурбувалися, але не запаниковали.

Пройшло два місяці, мені доповідають: гості вертаються. Практично всі й повернулися. А перекуплених працівників, що пішли від нас за великою зарплатою, ми назад уже не ухвалювали. Побрали тільки тих фахівців, хто йшов на підвищення, попередивши нас про догляд за місяць.

Коли гості повернулися, прийшло розуміння, що поки серйозних конкурентів у нас немає. Тому що створити атмосферу, затишну для гостя й комфортну для персоналу, не так-те просто.

От часто говорять, що працівники повинні мати достій-ную зарплату. Тоді люди самі будуть прагнути виконувати свою роботу добре. Але я переконаний, якщо немає контролю, спрацьовує психологія, і деякі починають спрощувати стандарти.

Будь-який готель — велика спокуса для працівників. Тут і гроші, і продукти, і матеріальні цінності. Без контролю, який потрібно ставити на перше місце, просто не навести порядку. Скажемо, “навантажувати” сумки й виносити з готелю — у нас цього просто не може бути . А якось я був у гостях у колеги, наприкінці робочого дня коштуємо в холі два директори, дивлюся — ідуть працівники кухні, і кожний несе по такий сумище! Говорю: “Твоє ж виносять!” — “Нехай, — відповідає, — у них зарплата маленька”. Недовго він там протримався...

У нас у готелі гідна зарплата, гідний соцпакет, але й контроль відповідний. Демократія на підприємстві обов'язково повинна бути, але обмежена певними рамками, і не можна її плутати з анархією й уседозволеністю. Коли я прийшов у готель ще начальником служби безпеки, то побачив зашуганних людей, з ними важко було працювати. А твердий контроль — це зовсім не залякування покаранням або звільненням. Ця неодмінна вимога працювати за корпоративними стандартами. І безперервне переконання й роз'яснення, для чого це потрібно. Звичайно, усі життєві ситуації передбачити не можна. Усяке може трапитися й на стійці рецепції, і в ресторані, і в бару, і на автостоянці. Незаляканий співробітник, який у колективі почуває себе людиною, у нестандартній ситуації сам прийме розв'язок і побере за нього відповідальність.

Роль керівника в тому й полягає, щоб створити умови, у яких люди не боялися б виявити ініціативу, могли вільно висловлюватися, мали б власна думка, ідеї.

Робота зі стандарту й ініціатива — одне іншому зовсім не суперечить. Існують адже ще процедури й регламенти. Наприклад, для розв'язку питань, пов'язаних з фінансами вище певної суми, у мене є стандартна комісія, я навіть не втручаюся в її роботу. Це, по-моєму, теж елемент демократії.

Усю відповідальність як керівник я розподілив, делегував. Краще начальника господарського відділу ситуацію ніхто не знає. Те ж з ресторанної, технічної й іншими службами. От тобі влада у твоєму відділі, але я повинен на виході одержати той результат, який прописаний нашими стандартами.

Коли мене самого запрошували на роботу, я теж сказав керівникам: мені ніхто не повинен заважати. Завдання стратегічну поставили, а як її добитися — мої проблеми.

Навіть підкоряючись інструкції, людей повинен одержати достатній коридор волі, щоб мати право ухвалити рішення. Інструкція — не все. Сама ситуація, моральний клімат підприємства повинні зв'язувати співробітників. Інструкція може бути правильної, а корпоративний дух такий, що людей побоїться побрати відповідальність на себе, раптом премії позбавлять. Краще я відвернуся, зроблю вигляд, що чогось не бачу. Таких людей, безвідповідальних, я звільняв не жалуючи.

Я думаю, гості всі ці роки вибирають нас ще й тому, що людей дуже турбують питання безпеки. У нас вони вирішені на всіх етапах, починаючи від фізичної безпеки до якісного прання сорочок гостюючи. Були випадки, коли доводилося обеззброювати людей у казино, коректно проводжати від центрального входу на гостьову стоянку машини суперкрутими хлопців, що вважали себе, навіть додивлятися їхній багаж... Однак скандалів не виникало жодного разу. Ми навчилися розмовляти з гостями, угадувати їхня поведінка й попереджати конфліктні ситуації, не наносячи збитку ні іміджу підприємства, ні самолюбству гостюючи.

У нас готель для бізнесу й відпочинку. У нас немає розважальних центрів. Кому такий потрібний — їде в інший готель. Навіть від казино ми відмовилися. Гостя нічого в готелі турбувати не буде. Але вся, наприклад, звична для ділової людини офісна інфраструктура виявиться під рукою, як тільки йому знадобиться. Ми знаємо своїх клієнтів, їх звички. Знову ж для прикладу. Відомому артистові не хочеться, щоб його фотографували журналісти після дороги. І жоден папарацци його тут не дістане. Не подобається іншій естрадній зірці жіночий обслуговуючий персонал — за все перебування в готелі зірка його не побачить... Іноземці й зірки особливо цінують такий сервіс. Його неможливо добитися відразу. Корпоративні стандарти схожі на ноти. Переписати легко. Зіграти важко...

Був час, і в наших службах хвилювалися: от фахівець іде, як бути? Тепер на кожне робоче місце в нас є запасний варіант. У мене самого два заступники. Я пішов, готель буде працювати мінімум півроку без збоїв. Корпоративні стандарти дозволять не розгубитися. Але стандарти існують не заради стандартів. У центрі нашої роботи гість, і ми довкола нього все обертаємося.