«Час - сама коштовна монета у вашім житті. Це єдина цінність, яка у вас є, і тільки ви можете определелить як вона буде витрачена. Будьте обережні, щоб не дозволити іншим витратити її за вас».

Це слова Карла Сандбурга (Carl Sandburg), 1878 - 1967, відомого американського письменника, власника двох пулитцеровских премій, одну з яких він одержав за біографію Авраама Линкольна, 16-го й одного з найвідоміших в історії президентів США.

У період підйому економіки, що характеризується підвищенням попиту на товари й послуги, менеджери по продажах як незалежних, так і мережних готелів можуть проявляти більш творчий підхід до процесу реалізації готельних послуг і обслуговування клієнтів і найчастіше витягати із цього більший дохід.

Але сьогодні, коли світова економіка зазнає системних труднощів і скачується в рецесію, фахівцеві із продажів слід бути ще більш напористим, винахідливим і цілеспрямованим у своєму бажанні зберегти старих і залучити нових клієнтів, пропонуючи їм нові умови, однаково вигідні й цікаві обом сторонам.

Ефективне використання часу не обов'язково пов'язане з ущільненням графіка й здійсненням співробітником більшої кількості дій в одиницю часу. Для того, щоб досягтися кращих результатів у роботі, менеджерові по продажах необхідно зосередитися на продуманих, правильних, спланованих діях.

В основі цього лежить робота зі створення заздалегідь розробленої «живий» маркетингової стратегії, розрахованої як на короткострокові плани, так і на довгострокові перспективи.

За свою кар'єру мені вдалося попрацювати в зовсім різних готелях, починаючи від невеликих курортних готелів з номерним фондом до 100 номерів і закінчуючи величезними готелями бізнес-класу, розрахованими на одноразове приймання до 3000 гостей. У мене є досвід адміністративного керування й керування продажами в незалежних готелях і готельних мережах. Ціни на номери в цих готелях варіювалися від 60 доларів за розміщення в стандартному номері до декількох сотень доларів за розкішні апартаменти класу люкс.

Виходячи із власного практичного досвіду, я зробив висновок, що основну небезпеку для кожного отельера несуть у собі щоденні операційні завдання й питання, які найчастіше виходять на перший план і не дають можливості для подальшого розвитку відповідно до довгострокових стратегічних планів.

Не секрет, що нестабільність, яка існує сьогодні на готельному ринку, є предметом серйозного занепокоєння керуючих і власників готелів. Непевність у завтрашньому дні змушує їх у першу чергу вживати дії, спрямовані на виживання бізнесу, успішність яких у чималому ступені залежить від ефективного використання основного інструмента - персоналу, а також від уміння менеджерів страхуватися від ризиків і їх здатності боротися зі спокусою вирішувати короткострокові завдання.

У листопаді 2008 року найбільші автовиробники США (Ford, General Motors і Chrysler), оказавшиеся на грані банкрутства, звернулися в Конгрес США із проханням надати їм багатомільярдний займ для покриття поточних зобов'язань і подолання існуючих економічних труднощів, зв'язаних у першу чергу з різким падінням продажів. При цьому конкретного, чіткого плану по використанню запитуваних засобів для виходу із кризи не виявилося ні в однієї з компаній. У цьому бачиться явний прорахунок керівництва, невміння або небажання менеджменту бачити далі власного носа, постійне "латание поточних дахів", яке міг би й далі якийсь час залишатися некритичним в умовах зростаючого споживання. Але ситуація на ринку змінилася, і американські автовиробники виявилися до цього не готові.

Невелика, плавна ерозія, що відбивався в зниженні частки ринку компаній протягом останніх 25 років, не викликала побоювань у стабільних макроекономічних умовах, але виявилася критичної зараз, оголивши їх слабкі сторони. У значній мірі це з'явилося наслідком відсутності довгострокових планів розвитку або недостатньої завзятості в їхньому досягненні.

У той же час, не можна сказати, що індустрія гостинності уникла таких помилок. Розвиток деяких продуктів і послуг був досить передбачуваним і очевидним. Об'єднання глобальних брендів у десятку великих інтернаціональних компаній створило ґрунт для успішного співробітництва й дозволило збільшити ефективність спільних дій.

Готельний бізнес США успішно відновився після кредитної кризи, що відбувся наприкінці 80-х - початку 90-х років минулого сторіччя, і досягся рекордних успіхів в 2005-2007 роках. Глобальна експансія американських готельних брендів у Європу, Азію й на Далекий Схід одержала широку підтримку фахівців, девелоперов і мандрівників.

Ця стаття адресована, насамперед, власникам і керуючим невеликих готелів. Я б праг ще й ще раз призвати їх не відмовлятися від довгострокових планів розвитку, що, на жаль, найчастіше відбувається при зниженні темпів зростання економіки. Кризи носять цикличний характер, вони виникали в минулому й будуть траплятися в майбутньому, зачіпаючи тією чи іншою мірою всі засоби розміщення, незалежно від їхнього типу, бренда й місця розташування. Як правило, найбільш чутливі до зміни економічної кон'юнктури середні й невеликі по розміру готелю ( до 200 номерів), але осторонь від негативної хвилі не залишаються навіть конгрес-готелі на 600 і більш номерів.

Основні негативні впливи економічної кризи починають відчуватися в отеленні після того, як персонал відділу продажів усе частіше можна побачити за виконанням роботи:

- адміністратора служби приймання й розміщення

- касира або метрдотеля ресторану

- телефонного оператора

- фахівця банкетного відділу

- кур'єра або посильного

- секретаря в бухгалтерії

- клерка бізнес-центру

і так далі.

Існує природній процес "суперництва" між співробітниками операційних відділів і відділу продажів. Співробітники готелів, що не займаються продажами, регулярно бачать "продажников" за обідами в ресторані з корпоративними клієнтами й уявляють собі величезні рахунки за представницькі витрати й закордонні відрядження, які те представляють у бухгалтерію. При цьому самі менеджери по продажах уважають себе "годувальниками" усього "обслуговуючого" персоналу, основною і єдиною причиною наявної в отеленні завантаження, яке гарантує роботу іншим співробітникам.

Істина, як завжди, лежить десь посередине. Основний позитивний ефект несе спільна, командна робота. При необхідності, менеджер по продажах може зварити кава в бару ресторану, але зробить це на шкоду своїм основним обов'язкам - продавати. Ефективні керівники відділу розвитку прагнуть бути впевненими в тому, що їх команда продає послуги готелю постійно. Регулярне використання співробітників відділу продажів для виконання будь-яких вищезгаданих завдань, що не мають відносини до їхніх прямих обов'язків, допоможе в негайній перспективі заощадити кілька доларів на оплату праці або злегка полегшити поточну роботу співробітників інших департаментів готелю. Але такі дії будуть дорого коштувати вашому готелю завтра. Без підтримки старих зв'язків і знайомств, без пошуку нових клієнтів і партнерів усі ваші конкурентні переваги будуть загублені, усі ваші гості переїдуть у сусідні готелі, активні продажі яких не зупинялися ні на хвилину.

Касири й адміністратори відділу приймання й розміщення не можуть здійснювати постійний пошук нових прибуткових напрямків у бізнесі й займатися їхнім успішним розвитком. Для цього необхідні спеціально навчені й компетентні люди, що добре знають ринок, конкурентні переваги послуг, пропонованих готелем, цінову політику, тактику й стратегію продажів.

Сьогодні, у часи бурхливого розвитку інтернет-маркетингу, бронювання гостем номера, зроблене за добу або навіть кілька годин до заїзду, вимагає миттєвої компетентної реакції від співробітника відділу продажів. Затримка з підтвердженням бронювання на кілька годин може означати втрату декількох тисяч доларів прибутки.

Ціна персональної відповідальності в продажах визначає фінансові пріоритети готелю й стратегічне планування людських ресурсів. Більші готелі найчастіше швидше й простіше знаходять розв'язок даної проблеми, тому що мають великий штат співробітників.

Власники й керуючі готелів, незалежно від їхніх розмірів, повинні розуміти, що через зростаючу конкуренцію, що змінюються економічних реалій і ринкової ситуації їх бізнес може постраждати, якщо в команді не буде професіонала, який буде думати про майбутнє й займатися плановим розвитком.

Невеликі готелі, у яких керуючі найчастіше самі займаються просуванням і розвитком, неодмінно потребують додаткового персоналу для виконання щоденних рутинних обов'язків менеджера по продажах і забезпечення можливості керуючому більш ефективно працювати на ринку й знаходити нові розв'язки для збереження й збільшення прибутковості готелю.

Вище було сказано про те, що успішне, ефективне використання робочого часу залежить не стільки від кількості дій, яку вживають співробітники, скільки від досягнутих ними результатів. Це планування часу означає роботу з «живим» маркетинговим планом, спрямованим на розв'язок завдань у короткостроковому й довгостроковому періодах.

У червні 2008 року я написав статтю «Оновлена стратегія розвитку в сфері маркетингу й продажів». Сьогодні, через 6 місяців, вона вже працює. На рубежі 2009 року, в, без перебільшення важких, кризових умовах, ще більш важливими стануть наступні рекомендації отельерам:

1. Акцентуйте свою увагу на стратегії й тактику керування доходами.

2. Ретельно оціните всі джерела реклами. Переконаєтеся, що вони логічні й націлені на ключову аудиторію. Якщо від якогось джерела немає відчутної віддачі, використовуйте іншої, більш ефективне джерело для просування.

3. У кожному кварталі продумайте принаймні три нові способи збільшення обсягу інформації про ваше отелення. Якщо ці пропозиції будуть продуманими, керованими й контрольованими, це може привести до дуже гарних результатів.

4. Розглянете способи вигідного використання для себе модного на сьогоднішній день екологичного руху. Уряд, багато часток і державні компанії усе більше уваги приділяють "зеленому" питанню, і в цій гонці поки рано повідомляти переможця.

5. Уважно вивчите всі наявні стратегії в сфері маркетингу й продажів. Я твердо вірю в заклик: «Тримайся курсу!», якщо цей курс правильний.

У той же час, я розумію, що існує елемент непередбачуваності, пов'язаний з побоюваннями глобальної інфляції, ослаблення долара США, росту цін на газ і інші енергоносії, а також наслідками вибору нового президента США. Усі ці фактори здатні додати черговому витку розвитку економіки як завгодно мудру форму.

У якій би галузі промисловості ви не були зайняті в останні 20 років, у вас є можливість оглянутися назад і згадати про існування економічних циклів. Якщо вам ще немає 35 років, зануртеся в економічну історію й статистику, ознайомтеся із численними економічними дослідженнями, подивитеся, у чому превстигнули ті або інші компанії і які їхні дії, навпаки, були помилкові. Які уроки ми можемо витягти із цього?

Останні десять років або близько того готельний бізнес показує гарні результати й тенденції розвитку, незважаючи на попередній йому сумнівно успішний 20-літній цикл. Уважно подивитеся на події, що відбуваються у вашім ріднім місті, знайдіть якнайбільше способів стати його невід'ємною частиною, стати корисним і незамінним.

Така позиція допоможе вам краще перенести можливі падіння ринку, зробить вас пізнаваним, змінить відношення до вас і вашому готелю з боку суспільства й у підсумках допоможе вам досягтися успіху.

Автор статті: доктор Джон Хуган (Dr. John Hogan), Директор по утвору й крос-культурним відмінностям найбільшої у світі мережі готелів Best Western International, власник дипломів MBA (Master of Business Administration), CHE (Certified Hospitality Educator), CHA (Certified Hotel Administrator), (MHS) Master Hotel Supplier, автор більш 200 публікацій на готельну тему.