Відкриття висококласних мережних готелів у Києві посилить конкуренцію на ринку готельних послуг. Удержати клієнтів, не знизивши ціни, удасться тільки тем українським операторам, які зуміють швидко освоїти непрості навички керування готелем вищої категорії

— чи Можу я замовити кава в номер?

— Може бути, вам принести чаю? Кава в нас уміє варити тільки адміністратор, а вона ще не прийшла. Якщо не прагнете чекати, то замовити кава ви можете в ресторані поруч із нашим готелем.

Такий діалог відбувся в мене раннім ранком з персоналом однієї з найдорожчих готелів Севастополя. Невідповідність ціни і якості надаваних послуг — головне лихо готельного бізнесу в Україні. Але з відкриттям готелів закордонних мереж проблема якісного сервісу стане для вітчизняних готельних операторів ще більш актуальної.

Уже в червні перших гостей приймуть номери п'ятизіркового готелю на Софиевской площі, який відкриває міжнародна мережа Hyatt Regency. А в наступному році свої двері розгорне готель міжнародної мережі Hilton. В 2009−м відкриється другий готель мережі Rezidor Hotel Group в Україні — у восьми кілометрах від міжнародного аеропорту Бориспіль. У результаті конкуренція на ринку готельних послуг посилиться. Власники погано обладнаних готелів і готелів з низьким рівнем сервісу втратяться свого монопольного положення й змушені будуть піти з ринку.

Але якщо будувати готелю українці вже навчилися, то професійні керуючі компанії, які можуть скласти гідну конкуренцію міжнародним мережним операторам, у нашім готельному бізнесі так і не з'явилися. Нинішній вітчизняний готельний бізнес — це непрофільні інвестиції великих промислових холдингів, у яких досить засобів, щоб зводити готельні комплекси, але майже немає досвіду керування ними. При цьому власники таких готелів не прагнуть бути частиною великої міжнародної мережі, тому для керування залучають окремих фахівців. Це дозволяє їм налагодити якісний сервіс, не використовуючи чужі бренди.

Пропозиція відстає від попиту

«У духову шафу пірог поставили ще десять років тому, а підрум'янюватися він став тільки зараз», — так один із гравців українського ринку готельних послуг образно описує його нинішню активізацію. Усі п'ятнадцять років незалежності України готельний ринок розвивався в умовах низької конкуренції й постійно очікував приходу міжнародних операторів. Але відомі готельні бренди, такі як Hilton, Radisson SAS, Hyatt, Intercontinental, в Україну не поспішали. Непрозорість процедур виділення земельних ділянок і дозвільної документації на будівництво, а також високий рівень корупції в країні стримали ентузіазм іноземних інвесторів.

Ситуація стала змінюватися на початку 2000−х, коли українська економіка демонструвала високі темпи росту. Жовтогаряча революція підвищила інтерес західних бізнесменів до нашої країни: команда Віктора Ющенко обіцяла зламати бюрократичні бар'єри й установити прозорі правила гри для всього бізнесу. Обіцянки так і залишилися обіцянками, але інтерес залишився. В останні п'ять років в Україну приїжджають утроє більше іноземних туристів, причому до 30% зупиняються в Києві. Це не могло не позначитися на готельній галузі: у столиці з'явилося більше десятка нових невеликих готелів. Прийшли в країну й міжнародні мережі: наприкінці 2005 року в Києві відкрився чотиризірковий готель Radisson SAS на 255 номерів оператора Rezidor Hotel Group і п'ятизірковий готель на 434 номери в Трускавці Львівської області, який побудував турецький готельний оператор Rixos.

Але пропозиція готельних послуг усе ще не поспіває за зростаючим попитом. По офіційній статистиці, у Києві працює близько сотні готелів, загальна кількість номерів у яких — вісім тисяч. Тобто на кожну тисячу киян доводиться по чотири номери, тоді як у Москві це шість-сім номерів, у Празі — двадцять, а в Парижу — більш тридцяти п'яти номерів. Готелів, які можуть надати якісні послуги, занадто мало. У Києві є всього два п'ятизіркові готелі — Premier Palace готель, що й недавно відкрився, Opera, — а також п'ять готелів категорії чотири зірки. У них високе завантаження — близько 70–80%, а це значить, що п'ять днів у тиждень готелю повністю заповнені. Такий показник уважається високим для готельного бізнесу, що дозволяє отельерам завищувати ціни й одержувати високі прибутки. «Поки в Києві міжнародні оператори представлені тільки в особі нашого готелю. Це дає певні переваги: будучи монополістами, ми можемо диктувати ціни, — заявив менеджер по рекламі готелю Radisson SAS Павло Олтаржевский. — Якщо порівнювати вартість номерів у столичнім отеленні із цінами інших готелів нашої мережі, то в Києві вони на сорок-п'ятдесят відсотків вище. Це пояснюється високим попитом, а аж ніяк не змовою операторів.»

Новий бізнес олігархів

Слабкий розвиток якісних готельних проектів у першу чергу пов'язане із тривалими строками окупності, які дотепер відлякували вітчизняних інвесторів. Залежно від звездности готелю і його загальної площі строки повернення капіталу часом досягають десяти-дванадцяти років, тоді як торговельний і офісний сегменти гарантують високий прибуток і більш швидке повернення інвестицій ( за три-п'ять років). По даним українського підрозділу компанії Ernst&Young, прибутковість готельного будівництва в Україні для девелопера не перевищує 15%, а офісного або торговельного досягає 20%. Тоді як на насичених ринках розвинених країн ситуація інша: прибутковість інвестицій в офісний проект у середньому становить усього 4–9%, а в готельний — близько десяти відсотків. Але в останні роки великі українські бізнесмени розв'язали диверсифікувати свої бізнес-ризики, у тому числі за рахунок вкладень у готельну нерухомість. Тим більше що через відсутність в Україні компаній, що спеціалізуються на будівництві готелів, дорогі готельні проекти може собі дозволити тільки великий фінансово-промисловий капітал.

Готельний бізнес вимагає величезних початкових вкладень. На будівництво одного квадратного метра висококласного готелю може піти до 3,5 тис. доларів. Адже готельний проект набагато складніше, чим будівництво офісів і торгових центрів. Крім архітектури самого будинку, внутрішнього планування й обробки, необхідно враховувати складну технологічну структуру готельного господарства: номера, ресторани, фітнес-центри, пральні, хімчистки, магазини, склади, паркінги, конференц-зали та інше. Вільні ділянки для таких комплексів знайти нелегко. А непрозорість ринку землі й тривалі процедури узгодження документації приводять до того, що готелі здаються в експлуатацію набагато пізніше намічених строків. Приміром, готель мережі Hyatt Regency збиралися добудувати ще два роки тому, потім його відкриття пересунули на 2006−й, але не уклалися й у ці строки. Якщо в багатьох країнах на узгодження проекту йде максимум два-три місяці, то в Україні на оформлення й підготовку всіх необхідних документів знадобиться від півтора до двох років.

Пробити бюрократичний пролом здатні тільки великі фінансово-промислові групи, що володіють значним грошовим і адміністративним ресурсом для реалізації настільки масштабних проектів. «Співвласниками, що відкриваються й уже побудованих готелів є успішні люди, які вчасно зрозуміли, що цей бізнес може приносити високий прибуток», — говорить Павло Олтаржевский. Так, компанія System Capital Management Рината Ахметова є інвестором і власником київського готелю Opera і донецького п'ятизіркового готелю Donbass Palace. Недавно в українській пресі з'явилося повідомлення про те, що основний акціонер Укрсоцбанка Віктор Пінчук має намір інвестувати отримані від продажу фінустанови гроші в девелоперские проекти, самим масштабним з яких стане будівництво мережі висококласних готелів.

Прискорений курс навчання

Ні українські, ні західні банки не прагнуть кредитувати дорогі готельні проекти без участі міжнародних готельних операторів. Низька конкуренція дозволяла готельним операторам премиум-сегмента співіснувати відносно мирно. Але з відкриттям готелів мереж Hyatt або Hilton з'явиться справжня конкуренція. По технічнім оснащенню готелю, побудовані українськими компаніями, не уступають мережним готелям, а от за рівнем сервісу значно їм програють. Часу на освоєння нових послуг і підвищення рівня обслуговування залишилося дуже мало.

У Європі й США гарної вважається той готель, де клієнтам надають відмінний сервіс, а не та, у якої розвинена інфраструктура, великий номерний фонд і розкішні меблі. Насамперед — це сервіс, а гарний сервіс роблять люди. «Скажемо, гостюючи, якого ще ніхто не бачив особисто, уже знають в особу. Коли він приїжджає в готель, швейцар, відкриваючи двері, вітає його по імені. Після такого ходу цей клієнт уже ніколи не зупиниться в іншім отеленні. Він уже зрозумів, що є для цього готелю головним відвідувачем. Добитися такого рівня сервісу неможливо ні за місяць, ні навіть за рік», — уважає начальник відділу продажів і маркетингу готелю Opera Олексій Волошин. З початку лютого готель Premier Palace пропонує нову ексклюзивну послугу — службу дворецьких, яку перейняв у західних готельних операторів. Після піврічного навчання батлери — так ще називають дворецьких — приступилися до своїх обов'язків. Це люди з вищою освітою у віці від 23 до 45 років, які знають кілька іноземних мов. Батлер виконує функції гіда, секретаря: зустріне гостя в аеропорті, проведе екскурсію, порекомендує яке вино краще, він у курсі, які заходи й де проходять, його навчали, як стукати у двері, вести світську бесіду. Ця послуга безкоштовна й надається гостям, що проживають у номерах категорії напівлюкс, люкс і в президентських апартаментах. У майбутньому готель збирається пропонувати батлеров і постояльцям номерів більш низьких категорій, але вже за додаткову плату.

Але сервіс — це не тільки усмішливі менеджери й вимуштрувані дворецькі. Готель Premier Palace уклав річний контракт із шеф-кухарем — французом Аланом Реньє, який працював у багатьох дорогих ресторанах Парижа й у п'ятизіркових готелях на таких елітних курортах, як Куршавель і князівство Монако. Реньє визначив постачальників продуктів, розробив меню, замовив нову, небагато авангардну їдальню посуд. Француз божевільний на свіжості продуктів, тому від послуг деяких постачальників, з якими готель співробітничав не один рік, довелося відмовитися. І не тому, що вони пропонували погані продукти, просто їх товар не відповідав його виставі про якість.

Поки схоже на те, що більша частина київських готелів категорій три й чотири зірки в найближчім майбутньому не збирається підвищувати якість послуг. Однак заманити вимогливого іноземного постояльця безкоштовним Інтернетом у готельному номері, якщо в крані немає гарячої води або не працює ліфт, просто неможливо. «Приїхавши цією зимою в Київ, зупинився в готелі ”Дніпро”, яка дуже зручно розташована, — розповідає власник торговельної марки Bossner (колишній росіянин, а нині громадянин Німеччини) Костянтин Босснер. — На вулиці було п'ятнадцять градусів нижче нуля, а більшість поверхів у готелі не опалювалося, у холі стояли обігрівачі. Певен, що готелі почнуть змінюватися на краще, хоча б тому, що з кожним роком бажаючих відвідати вашу країну стає усе більше.»

Поки що самі

На розвинених ринках, в умовах твердої конкуренції в сфері готельного бізнесу, залучення до керування великим готелем міжнародної мережі давно стало аксіомою. При цьому готельний оператор, будучи керуючою компанією, не здобуває готель у власність, а бере контракт із інвестором мінімум на десять років. У середньому менеджерський гонорар становить три відсотки валового доходу й десять відсотків валового операційного прибутку готелю. Настільки висока вартість обумовлена тим, що мережі продають не тільки властиво послуги з керування, але й право користуватися відомим брендом.

В Україні до останнього часу інвестори робили вибір на користь самостійного керування проектами, відмовившись від залучення операторів зі світовим ім'ям. В умовах ненасиченого готельного ринку розроблений самостійно або із залученням консультантів проект цілком може стати успішним. Такий варіант дозволяє не тільки заощаджувати на витратах, але й задовольняти амбіції власників готелів, які прагли б, щоб ім'я класного готелю асоціювалося з них власним. Так, київський готель Opera входити до складу готельних мереж не має наміру. Його власники прагнуть стати локальним готельним підприємством з міжнародними стандартами обслуговування.

Конкурувати з великими мережними брендами важко, але можливо. Крім якісного сервісу в них є корпоративні договори й відоме ім'я, але в цьому і є їхня слабка сторона. Мережні готелі працюють за корпоративними стандартами, які діють по всій мережі, незалежно від країни, де перебуває готель. Щоб зробити крок убік і впровадити, скажемо, нову послугу, їм доводиться довго чекати відповіді з головного офісу. Тоді як політика внесетевих готелів може бути більш гнучкої. І все-таки більшості власників одиночних готелів (таким, як «Дніпро» або «Україна»), не здатним інвестувати великі суми в їхню реконструкцію й підвищення якості обслуговування, прийде або піти з ринку, або приєднатися до однієї з міжнародних мереж.