Готельний ринок Петербурга примітний не тільки різноманітністю форм організації профільного бізнесу, але й радикалізмом використання професійного людського ресурсу. Той факт, що фахівець – нехай з більшим, значним досвідом роботи в галузі - у тридцять років стає генеральним директором найбільшого на Північно^-Заході готелю, виявляє новітню тенденцію становлення професійного топ-менеджменту. Про реалії й перспективи конгрес-напрямку в індустрії гостинності, тактиці й стратегії ведення бізнесу в умовах постійно мінливого ринку, принципах формування команди – в інтерв'ю з генеральним директором готелю «Прибалтійська» Андрієм Якуніним .

-На Ваш погляд, професія отельера ставиться до тем, про яких мріють із дитинства?

-Мій восьмирічний син уже зараз вирішує, ким прагне бути – співробітником ресторану або стоматологом. Взагалі ж, готельний бізнес – лише одне, дуже маленьке гніздо галузі «вкладення в нерухомість». Готелі займають від 10 до 12% ринку світової нерухомості. Тому людей, які мріють їх будувати й розбудовувати, ми знаємо по іменам, як Хилтона або Мариотта. Якщо ж говорити про те, щоб на певному етапі життя працювати в готелі … Мені здається, це одна з деяких галузей, які дозволяють ефективно поєднувати навчання з роботою. Така можливість повинна бути цікава поколінню, яке сьогодні розвивається убік більшої самостійності. Сполучення навчання з роботою, що дає якусь стабільність і незалежність, у Росії буде набирати популярність, як і в усьому іншому світі. Подорожуючи, я зустрічався із хлопцями з Росії, які, щоб подивитися інші країни, їдуть і знаходять за кордоном роботу в готельному секторі. Ця практика буде розвиватися: бути барменом або офіціантом можна в будь-якій країні. Зараз багато візових режимів дозволяють одержати відкриту візу по працевлаштуванню, наприклад, на рік, і за цей рік об'їхати півтора десятка країн Європи… Коли я сам вчився в інституті, у моєму оточенні не було людей, які про це не мріяли б.

-Ви досить довго проробили в «Прибалтійської» до призначення генеральним директором. Що змінилося у Вашім відчутті готелю з підвищенням рангу?

-Ще недавно більшу частину часу ми були зосереджені на вирішенні поточних насущних проблем. Зараз, коли готель досить стабілізувався й динамічно розвивається, виникла необхідність аналізу цього розвитку, вироблення більш довгострокового прицілу. Із цього погляду, звичайно, усе змінилося: доводиться набудовувати нову структуру, яка раніше існувала в іншому виді, наповнювати бізнес-процеси новим змістом. Звичайно, це виявилося можливим тому, що операційна діяльність, яка велася колись, була ефективно поставлена.

-Команда, з якої Ви сьогодні працюєте, сформована надовго або в ній відбуваються зміни?

-Зміни відбуваються постійно. Найкраща оцінка команди на ринку – коли за твоїми фахівцями починається полювання. Саме тому ми, на жаль, втратили заступника директора ресторанної служби - йому запропонували більш цікаву посаду. Еволюційні зміни відбуваються, але базовий працюючий склад залишається стабільним. Ми прийняли розв'язок залишити незмінної команду, яка була сформована під операційну діяльність, По суті, з тих людей, з якими ми займалися «операционкой», на розвиток готелю із мною перейшов усього одна людина. Інших професіоналів довелося набирати заново. І це – цікаво: приходять люди з новим поглядом, отже зникає "замилювання", виникають свіжі ідеї.

-Концептуально «Прибалтійська» буде розвиватися як конгрес-готель або готель, орієнтована на туристів?

- Враховуючи, що спільними зусиллями ринок групового туризму послідовно ховають, ми сподіваємося знайти більш стабільну нішу. Однак продовжуємо працювати й у даному сегменті, оскільки в Петербургові є періоди, коли груповий туризм становить основну частку ринку. Але, одного разу почавши працювати в напрямку стабільного зниження частки групового туризму в обсязі наших операцій, ми розбудовуємо цю тенденцію рік у рік.

- Тобто це цілеспрямована політика?

-Так. Є макро-тенденції, з якими окремі підприємства зробити нічого не можуть. Наприклад, якщо відсутня державна політика розвитку в'їзного туризму, якщо ПДВ дотепер нараховується – хоча всім зрозуміло, що це експортний продукт; якщо не створюється безвізового режиму в'їзду, хоча в себе на границі ми одержуємо прямих конкурентів… Найкращий приклад – країни Прибалтики. Середньо утвореному іспанцеві, англійцеві або італійцеві однаково куди їхати – у Таллінн, Гельсінкі або Петербург… -Петербург все-таки архітектурна перлина…

- Потрібно мати дуже розвинену уяву, щоб за зруйнованим фасадом угадати первісний задум творця. Для цього необхідний - як мінімум - базовий рівень утвору. Середньостатистичний турист не відрізнить оригінал Рембрандта від копії. Точно також він не відрізнить і будівлю арт нуво в стилі «Північної Венеції» від арт нуво під впливом австрійських архітекторів... Але він зовсім точно відрізнить вимитий, ретельно відреставрований фасад у Гельсінкі від брудного, занедбан будинку, що розвалюється, де-небудь у пітерській Коломне… У нас є колосальний ресурс, але якщо його не використовувати, реалізується принцип «собака на сіні».

-У змісті статусу гостюючи «Прибалтійська» більше орієнтована на ділову людину?

-Ділова людина сюди не поїде. Незважаючи на систему трансферів, власних таксі і так далі, далекість «Прибалтійської» від основних центрів ділової активності істотна. А з уведенням нових готелів наші переваги тут стають усе слабкіше й слабкіше. Але якщо говорити про заходи конгрессно-конференциального типу, розрахованих, наприклад, на півтори тисячі людей, - ніде, крім як у нас, їх на нормальному рівні не провести. І сьогодні ми зосереджені на тому, щоб оцінку «нормальний» перетворити як мінімум в «гарний», а як максимум – в «відмінний» рівень.

- Як у концепцію конгрес-готелю – основну для «Прибалтійської» - буде вписуватися аквапарк, який зараз добудовується?

-Аквапарк повинен розв'язати два завдання. Перша: як тільки є періоди, коли в Пітеру головним виявляється ринок групового туризму (точно так само, як є тимчасові відрізки, коли в місті немає взагалі ніякої туристської активності), аквапарк може стати джерелом попиту для внутрішнросійського мандрівника. А оскільки мова в цьому випадку йде про місяці вкрай низького завантаження, ми плануємо пропонувати дуже гарні ціни. Під «гарними» цінами я розумію такі, при яких до нас буде приїхати зручніше, чим у Єгипет або Туреччину. Друге завдання, яке повинен розв'язати аквапарк, - стати крапкою притягання для міського споживача. За рахунок його експлуатації й більш ефективного функціонування системи харчування ми зможемо заробляти достатні гроші для того, щоб нівелювати провали по турпотоку, що спостерігаються в сезонних ритмах. Важливо й те, що любое масштабний захід завжди містить два етапи: після роботи наступають відпочинок і спілкування. Тому аквапарк у жодному разі не суперечить конгрессной концепції; він її доповнює, створюючи нам ще одна конкурентна перевага.

-Ви розглядає московську аудиторію як своїх потенційних гостей?

-Нам це дуже цікаво. Ми робили цілеспрямований вихід на виставку MITT, тому що Pr-Спадщина Трансваалю – історія вкрай хвороблива. По оцінках суспільної думки, сьогодні тільки-тільки починає більш-менш забуватися негатив, пов'язаний з аквапарками. Тут час саме працює на нас. Москва – це самий цікавий ринок у Росії. Звичайно, ми працюємо над тем, щоб на нього вийти. А як це зробити? Або потрібно створювати власну службу продажів, орієнтовану на Москву, або шукати стратегічного партнера, який добре пов'язаний з Москвою, має доступ до інфраструктури й діловим контактам. Ми вважаємо, що другий шлях більш ефективний і швидше в реалізації. Тому зараз ведемо ряд переговорів - думаю, до кінця 2005 року в галузевій пресі в рамках цього проекту вже відіб'ються домовленості, яких ми досягнемося з однієї з московських компаній по спільнім просуванню «Прибалтійської» на столичному ринку.

- Найголовніше в готелі – навіть при унікальному аквапарку - номерний фонд. Ведеться чи його реконструкція?

- Зараз у нас реконструйовано чотири поверхи з десяти можливих. Єдине, чого ми не збираємося робити, - «латати» готель. Досвід деяких наших колег, що погналися за дешевиною, свідчить про те, що такий шлях – неправильний: після такого ремонту витрати на експлуатацію починають дивувати. Тому ми сьогодні розробляємо проект реконструкції. У першому кварталі 2006 року в експлуатацію буде введений аквапарк. Відразу після цього, починаючи із третього кварталу того ж року, ми сподіваємося - максимум за два «несезону» - провести повну реконструкцію готелю.

-Природно, не зупиняючи її роботу?

-Звичайно. Перед нами коштують два рівновеликі завдання: конгрессно-конференциальние можливості готелю й номерний фонд. По технічний^-технічній-технічній-архітектурно-технічній складності одна частина набагато перевершує іншу. Тому що номер – це по суті той самий проект площею 30 квадратних метрів, який можна повторити 600 раз. А от яким образом зробити на підставі того, що є в наявності, сучасну інфраструктуру, включаючи аудио, відео, IT, логістику? Це - завдання більш креативне. Одна з основних складностей – ми поки не змогли знайти архітектора, який би, по-перше, мав підтверджений досвід такої роботи, а по-друге, бажання застосувати його в Росії. Коли ми знайдемо гідного партнера в області загального архітектурного розв'язку, визначимося в цілому, тоді будемо здійснювати наступні етапи реконструкції.

-Після всіх реконструкцій «Прибалтійська» буде як і раніше позиціонуватися як 4 зірки?

-Ми досить довго обговорювали це питання. Усі розрахунки показують, що поставити готель в 3 зірки - більш консервативне й більш передбачуване завдання. Ми собі таких завдань ніколи не ставили. Тому постараємося витримати рівень 4 зірки, причому не в російському, а в міжнароднім розумінні. Можна навіть сподіватися, що це буде категорія не 4, але 4-плюс. Сила конструктиву готелю, наявна площа номера по сучасних виставах стає трохи малувата. У нас немає можливості збільшити номер, наприклад, на 10%, тому що є певний крок колон. Тобто або номер – це один блок, або два. Ми переконані, що якщо всі номери зробити у два рази більше, відповідно у два рази скоротивши їх кількість, це точно не принесе фінансовому прибутку. Тому потрібно знайти розв'язок у рамках існуючого.

- Видадуться Вам істотними, необхідними для галузі професійні асоціації й об'єднання?

-Уважаю, вони життєво необхідні. Але не в тому виді, у якім існують зараз. Скажемо, більшість професійних об'єднань у Петербургові виникало з подачі міжнародного бізнесу, який приходив у місто. Це його концепт - обмін інформацією на рівні горизонтальних зв'язків і взагалі подібні об'єднання. У Росії традиції небагато відрізняються. Сьогодні шановні колеги з готелів, що перебувають під міжнародним менеджментом, не входять у Російську готельну асоціацію. Це може означати дві речі - або Асоціація робить щось не те, або вони в ній не зацікавлені. Я переконаний, що вони в ній зацікавлені. На останньому конгресі РГА було досконале чітко заявлене: потрібно визначити мети й завдання Асоціації таким чином, щоб усі передові навички й технології керування, які існують (а вони апріорі приносяться міжнародним бізнесом) були б в активі, а не в конфронтації до РГА. Те ж саме ставиться й до туристських союзів. Майже неможливо знайти в міжнародній практиці приклади, коли в національні туристські об'єднання не входять транснаціональні концерни. Напевно, той факт, що керівництво цих концернів уважає входження в подібні об'єднання пріоритетним, свідчить: у них - величезне майбутнє.

-Ви відчуваєте загострення конкуренції у зв'язку з відкриттям нових готелів у Петербургові?

-Однозначно. Я б, напевно, сказав, що конкуренція – цей третій по значимості вплив серед тих, що ми взагалі випробовуємо. Перше – готельний ринок стає більш професійним. А на професійному ринку працювати легше, тому що не очікуєш дій, які погано співвідносяться з етикою ведення бізнесу. Набагато легше передбачити поведінка людей, коли відомо, що є комерційний проект, метою якого є одержання прибутку, - на відміну від ситуації, коли це особиста вотчина однієї конкретної людини, метою якого є власний комфорт. Другий вплив і одна із самих більших проблем сьогодні – кадри. Її легше вирішувати спільними зусиллями. Якщо не тільки, наприклад, «Прибалтійська» і «Пулковская», а досить велика кількість готелів у буквальнім значенні слова волають, що освітня система міста не здатна задовольнити потреби галузі, - природно, до цього питання підвищується увага. Ми сподіваємося, що й із середніми й з вищими профільними навчальними закладами зможемо знайти варіанти виходу із ситуації. Може, це будуть якісь програми додаткового навчання… Або первинного, але такої якості, яка дозволить закрити професійний дефіцит. Третій вплив на ринок – конкуренція. Якби конкуренція розвивалася на тлі зростаючого туристського потоку, було б цікаво. На жаль, ситуація, яку ми зараз спостерігаємо, демонструє введення нових готелів на тлі туристського потоку, що знижується. Думаю, це взагалі не наше завдання - як працівників галузі. Це питання як мінімум регіональної економіки, а як максимум - національної туристської політики. Яким образом привести в паралель той розвиток галузі, який є на рівні інфраструктури готельного забезпечення з інфраструктурою об'єктів туристського попиту: музеїв, доріг, туалетів? Як забезпечити такий режим міжнародної активності Російської Федерації, який дозволить залучати в країну більше туристів? Якщо ми будемо ділити нещасні кілька мільйонів людей, які вже відвідують Петербург, від цього не виграє ніхто. Усі нові готелі входили в зростаючий ринок. Мені здається, це одна з основних завдань в обрії 2006-2007 років, які потрібно вирішувати на рівні галузі, - швидше зупинити тенденцію падаючого ринку, постаратися з мінімальними втратами повернутися в ті прогнози росту, на підставі яких ухвалювався розв'язок транснаціональним готельними ланцюгами й приватними інвесторами про входження в індустрію гостинності. А далі: ринок покаже - хто краще. Сподіваємося, що ми кращими й виявимося.

Довідка:

Андрій Володимирович Якунін кандидат економічних наук народився 05.04.1975, Ленінград

Утвір

2005 - London Business School / Columbia University (London / New York)Executive MBA

2002- Association of Chartered Certified Accountants (Glasgow) СПБГУ аспірантура кафедра теорії кредиту й фінансового менеджментам «Фінанси й Кредит» (Санкт-Петербург)

1997-1998 Російська Державна Фінансова Академія, Професійна перепідготовка диплом про вищий за фахом Фінансовий менеджмент (Санкт-Петербург)

1997-1998 Askeri – ACCA (certified Diploma in Accounting and Finance in Russian) (Glasgow/Moscow)

1991-1997 СПБГУ диплом про вищу освіту Економіст-Математик/ за фахом математичні методи й дослідження операцій в економіки

1993 London School of Economics &Political Science (London / St.Petersburg)

Послужний список:

З 01.05.2005 - генеральний директор «ГК «Прибалтійська»

2002 – 2005 – виконавчий директор «ГК «Прибалтійська»

2001-2002 – фінансовий директор «ГК «Прибалтійська»

1999 –2001 – фінансовий контролер «ГК «Прибалтійська»

1998-1999 – RF Hotels (Rocco Forte’s New Hotel Group) London

1997 – 1998 – старший представницький фінансовий консультант MCD «Pannell Kerr Forster»

1996-1997 – молодший фінансовий консультант по податках MCD «Pannell Kerr Forster»

1995-1997 – регіональний аналітичний службовець «Europe Management -Invest

Родиний стан: одружений, має двох дітей

Хобі: дайвінг, внетрассовое катання на лижах (free ride)